Закрыть окно

Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля. Часть 1

Опубликовано: «Вестник НИБа» №7 и №9 
Автор: Ильюк В.


Руководитель одной из торговых сетей, критикуя своих заместителей за не организованность, как-то шуточно высказался: «...Если взять десять генералов и не поставить над ними начальника – будет банда из десяти генералов...».

Однако в армии всё уже испокон веков понятно, там есть уставы и порядки, отточенные годами и столетиями, поэтому банды генералов там не может быть по определению. Надеюсь, что я не обидел подобным сравнением уважаемых людей в погонах.

Наша российская действительность, на фоне имеющихся темпов роста экономики, требует определённых усилий по систематизации и контролю бизнеса и процессов, происходящих внутри самих компаний и предприятий. Ежедневно коммерческие компании теряют до 60 млн. рублей из-за отсутствия достаточного уровня внутреннего контроля.

Мало-мальски раскрутившаяся компания, попадает в ту нишу экономики, где на экономическом поле начинают играть более сильные игроки и слово «конкуренция» начинает показывать все свои положительные и коварные стороны. И та компания, которая умеет не только получать прибыль, но ещё грамотно и своевременно управлять издержками и потерями, быстро пополняет список лидеров рынка, продолжая расти и развиваться.

С ростом компании растут объёмы не только количества обрабатываемой информации и финансовых потоков, но и происходит прирост специалистов, персонала и процессов, происходящих внутри каждой компании.

На одном из семинаров, я услышал одно интересное сравнение:«...Если представить, что бизнес – это автомобильная резиновая колёсная камера. В камеру через впускное отверстие наливается вода – это деньги, товары, бизнес-процессы и т.д. Камера имеет проколы и пробои в виде небольших дырочек, через которые вода, по мере наполнения камеры, начинает просачиваться каплями, а впоследствии начинает даже в некоторых местах течь струйками – это потери и издержки. Теперь представим, что напор и объём воды через впускное отверстие увеличился.... Правильно, резиновая камера начинает раздуваться, и из дырочек уже не капает, а хлещет струями вода...».

Другими словами, если вовремя эти дырочки не заклеить, то камера так и не наполнится полностью. То есть надо понимать, где эти дырочки и чем их клеить, либо вообще уже давно пора менять объёмы принимаемой воды, размер камеры, марку и т.д.

Руководитель компании или собственник не всегда находит время на понимание данной ситуации, т.к. он все время на переговорах, встречах и т.п. Коммерческие и сервисные службы тоже не могут посвятить этому достаточное количество времени. Возникает потребность в специальном внутреннем ресурсе, чтобы вовремя контролировать и находить эти «дырочки». Более того, не позволять появляться новым. Но как осуществлять контроль над всем? Ведь в компании протекает множество различных специалистов, а специалистов, которых нужно контролировать, может быть ещё больше.

В данном случае на помощь должна прийти система внутреннего контроля. Но не простая, а многоуровневая, позволяющая оптимальным ресурсом справляться с большим объёмом работы. И где же эту систему взять?

На самом деле практически все имеющееся для этого уже, как правило, в компании есть. Остаётся эту систему выстроить и отладить.

Возвращаясь к генералам, можно понять, что нужно всего лишь выстроить чёткую линию самодисциплины у персонала, повысив и закрепив ответственность, установив чёткую иерархию должностей и нанять несколько специалистов, которые эту ответственность будут контролировать. Сама иерархия специалистов и сотрудников компании и будет основой для количества уровней контроля.

Ни для кого не секрет, что пока компания растёт, внутри могут протекать, до которых «не доходят руки», если можно так выразиться. Это касается не только персонала и бизнес-процессов, но и, к сожалению, финансовых потоков и управленческого учёта. Руководитель понимает, что когда-нибудь нужно наводить порядок в этих вопросах и потом «спать спокойно». Но при бурном развитии компании ему не всегда удается на это отвлечься. И зная о том, что это надо, на практике, как правило, всё откладывается «на потом».

В настоящее время на рынке предлагается достаточно много услуг по консалтингу, внутреннему и внешнему аудиту, а что делать с тем участком, который попал в раздел «потом»? Бывает так, что в уже достаточно большой компании нанятый специалист по внутреннему аудиту не всегда может найти это «потом» в проверяемой бухгалтерской отчётности, либо у него может не быть либо опыта, либо конструктивных методик, либо понимания сути в построении системы внутреннего контроля, причём многоуровневого.

Другими словами, если принципы, стандарты методики по аудиту, основам безопасности компании и контрольно-ревизионной работе уже имеются, то найти между ними середину или их гибрид, позволяющий конструктивно внедрить или усилить систему контроля, практически отсутствуют. То есть каждый руководитель подразделения внутреннего контроля в компании, аудита или безопасности вынужден нарабатывать и дорабатывать их самостоятельно в каждой компании либо заново, либо «с нуля».

На государственном уровне пока только задумываются о систематизации процессов внутреннего контроля в коммерческих организациях, куда входит и систематизация внутреннего контроля, аудита и безопасности. Однако действительность уже давно требует установленных понятных «правил игры».

Если рассматривать программы обучения в ВУЗах, то в них преподают основы аудита, анализа и контроля, основанные на теории и общих понятиях. На рынке коммерческих услуг по аудиту уже появилось много достаточно мощных компаний, чего, например, не скажешь в части внутренней и внешней безопасности компаний. Преимущественно обращается внимание на технические средства защиты. Это, безусловно, существенно повышает степень безопасности и снижение краж из торговых залов, но внутренняя безопасность – это ещё и работа с персоналом. На мой взгляд, одна из прогрессивных компаний в части консалтинга в вопросах безопасности, основанных на личной практике – «Агентство исследования и предотвращения потерь». Думаю, что со мной согласятся специалисты, регулярно посещающие семинары и компании, сотрудничающие с агентством.

Система многоуровневого внутреннего контроля должна включать в себя не только подразделение, выполняющее функции безопасности, ревизий и аудита, но и контроль на местах от самоконтроля и контроля начальником своих подчинённых - до контроля акционерами своих инвестиций.

Сама система многоуровневого внутреннего контроля – больше идеология, чем методика. Она не разделяет и не выделяет какое-то отдельное направление. То есть она должна в себя включать все направления: и безопасность, и аудит, и контроль как ревизионный, так и контроль руководителем своих подчинённых, и самоконтроль. Построение подобной системы может быть внедрено на любых предприятиях, при этом не имеет значения каким видом бизнеса или производства оно занимается. Главное, чтобы была иерархия, понятные процессы и желание руководства. И от того, как владелец или руководитель компании определит уровень и производственную мощность такой системы – так она и будет давать ему свою отдачу.

Теперь рассмотрим вопрос конкурентной способности. Я встречал в своей практике ряд руководителей, которые не понимают, что не только снижение потерь и возмещение недостач увеличивает прибыль. Так же большую роль играет и повышение личной и коллективной ответственности, и контроль всех и всего, что в свою очередь позволит повысить качество выполняемых работ. При помощи системы многоуровневого контроля появляется возможность не только возмещать потери, но и регулярно проводить их профилактику, а также оптимизировать внутренние процессы компании, включая те отложенные процессы и вопросы, входящие в вышеупомянутую категорию «потом».

Разумеется, создание или усиление системы многоуровневого внутреннего контроля, как и любой проект, требует регулярных инвестиций. И мнение в том, что нанятый на работу высокооплачиваемый и высококлассный специалист по внутреннему контролю, аудиту или безопасности, с большим опытом работы, сделает фокус, как тот волшебник в голубом вертолете, который бесплатно покажет кино, ошибочно.

Как и любая система, система многоуровневого внутреннего контроля должна кем-то управляться. На этом участке бизнес-процесса компании должна работать самодисциплина и должен быть ответственный «генерал». Как показывает практика – это руководитель подразделения, выполняющего функции по обеспечению функционирования и жизнедеятельности всей системы многоуровневого внутреннего контроля.

Данное подразделение должно в себя включать комплект специалистов всех уровней и направлений контроля, аудита и безопасности. Это должно быть единое целое, единый блок, имеющий в своём распоряжении методики проведения аудита, ревизий, контроля и безопасности, включая кадровую безопасность. Как показывает практика, данная «не разрозненность» позволит избежать внутренней «не здоровой» конкуренции между подразделениями, например Службой безопасности и Контрольно-ревизионным управлением.

Зачастую, во вред общему делу, оба подразделения стараются доказать свою большую нужность и важность, в том числе в части «кто главнее». При этом внутренняя конкуренция отвлекает ресурсы на само противоборство и создаёт общую нервозность в работе обоих подразделений. Если собственник или руководитель компании всё же принял решение о содержании двух таких структур, то он должен чётко разграничить зоны их ответственности и функционал, чтобы не только исключить дублирование функций, но и организовать их взаимодействие, а не противодействие.

Набор контрольных и профилактических методик, приёмов и способов проверок, ревизий, аудита, провоцирования или исследования процессов и персонала должен максимально использоваться в полном объёме и системно. При помощи использования всего разнообразия проверок можно получить более полную картину происходящего, например в удалённом филиале, чем при разрозненном воздействии отдельно взятых подразделений. И если эти процессы будут «в одних руках», то появляется широкая возможность для анализа и прогнозирования ситуаций и рисков.

Другая сторона идеологии и практики при внедрении или усилении системы многоуровневого внутреннего контроля - это не принятие данного процесса сотрудниками компании, которые подвергаются проверкам в рамках своей ответственности и самодисциплины.

Помимо того, что нужны инвестиции и всесторонняя поддержка руководством своих «опричников» - специалистов по контролю и безопасности, нужно ещё сломить сопротивление персонала проверкам, изменить их мировоззрение. В большинстве случаев персонал относится к проверкам как к «карательным» операциям.

Безусловно, если выявляются нарушения и потери, то кто-то за них должен отвечать. Но надо помнить, что проверки в рамках системы многоуровневого внутреннего контроля – это не проверка сторонними организациями, последствия которых непредсказуемы. Это внутренние проверки, и в праве руководителя или собственника решать кого «казнить», а кого «помиловать».

Даже при всех общепринятых методиках проведения ревизий, аудита и проверок следует понимать, что они направлены, прежде всего на то, чтобы найти ту дырочку в колесе, через которую течёт вода, а не посадить человека за решётку или лишить его зарплаты. Хотя, к сожалению, бывают и такие случаи. То есть все усилия этой системы должны быть направлены на снижение потерь в компании и их профилактику, будь то человеческая или финансовая составляющая.

При построении такой системы большое количество времени уходит на «привыкание» сотрудников к регулярным и разноплановым проверкам, а также к тому, что за содеянное нужно отвечать. И когда сотрудник начинает понимать, что ничто не останется не замеченным, он начинает повышать свой уровень самодисциплины, тем самым снижая количество ошибок или злоупотреблений, если таковые имелись. А раз снижаются ошибки на местах, то снижаются потери и издержки компании, то есть растёт размер прибыли.

Если во главе такой системы будет стоять доверенный и проверенный человек, система многоуровневого внутреннего контроля будет самовоспроизводящейся и автономной. В рамках этой системы, человек, работающий по понятным «правилам игры» будет всегда лоялен к компании. Более того, не говоря уже о повышении качества процессов и снижении потерь, сами сотрудники будут вынуждены самодисциплинироваться и самообучаться, а значит и в компании повысится уровень профессиональной компетенции сотрудников и специалистов, что в итоге также отразится положительным моментом при выведении прибыли за отчётный период.

Другими словами, когда самодисциплина при помощи системы многоуровневого контроля достигнет своего максимума, компанией начнут управлять традиции. А если это так, то конкуренты останутся далеко позади.

Дата публикации:
31 января 2008 года