Закрыть окно

Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля. Часть 3

Опубликовано: БДИ №5-2009 
Автор: Ильюк В.


«...Того, кто не задумывается о далёких трудностях,
непременно поджидают близкие неприятности...»
Конфуций 

На фоне финансового кризиса предмет контроля, экономии средств и оптимизации стал одним из основных не только в зарубежных странах, но и у нас, в России. Не случайно с экранов телевизоров мы всё время слышим: «усилить контроль», «приостановить операции», «сменить антикризисную политику» и т.д. Данные моменты не случайны.

Когда у государства есть не только система коммуникаций и управления, но и система контроля и безопасности, то можно с большой долей уверенности и спокойствия влиять на те или иные процессы. И наоборот, когда слова не подтверждаются реальными действиями – то финансовая и экономическая ситуация оказывается не предсказуемой, не говоря уже о последствиях.

Другими словами, когда самодисциплина каждого сегмента экономики на высоте – всегда можно быть уверенным, что ситуацией можно управлять и не потерять контроль над своими активами.

Тут можно провести некоторую параллель между экономикой и отдельным коммерческим предприятием. Если сравнить компании, где системой внутреннего контроля и безопасности регулярно занимались, и компании, которые к внутреннему контролю и безопасности своих активов относились скептически или с недостаточной серьёзностью, то условия для «выживания» в условиях кризиса у таких компаний будут разные.

Мы не говорим, что в тех компаниях, которые к системе внутреннего контроля относились скептически, систем внутреннего контроля нет совсем. Такого быть не может, иначе бы самой компании не существовало.

Разумеется, и в таких компаниях протекают бизнес процессы и процедуры. Однако имеющейся системы контроля может быть не достаточно для выживания в конкурентной борьбе. Более того, система внутреннего контроля компании, находящейся в кризисном состоянии, представляет собой процесс накапливания и обработки информации для оценки причин возникновения, природы и глубины кризиса.

Результаты накопленной контрольно-аналитической информации могут служить основой для разработки антикризисной программы. В свою очередь, для обеспечения контроля и оценки эффективности выполнения принятой антикризисной программы может проводиться внутренняя аудиторская проверка, то есть снова включается в работу система внутреннего контроля. В настоящее время появилось такое понятие, как операционный аудит. Это в большей мере подходит в данном случае, как инструмент. Однако такой инструмент должен работать в какой-то системе. Иначе его результативность будет не определена или не раскрыта.

Главная цель существования системы внутреннего контроля компании, которая находится в кризисном состоянии, состоит в оказании содействия её руководству и администрации по выходу из кризиса. Конкретные цели определяются исходя из фактической стадии развития кризисной ситуации и принятых управленческих решений по выходу из неё. Успешное достижение целей в условиях кризиса возможно при наличии эффективной внутренней контрольно-информационной системы.

Другими словами, если активы все на месте, команда специалистов сплочённая и надёжная - можно просчитывать сценарии выживания с минимальными потерями и финансовыми и людскими.

В противоположном случае, в компаниях, где у владельца бизнеса отсутствует уверенность в сохранности активов и в профессионализме команды менеджеров, возникает неизвестность и не определённость, которые начинают задавать вопросы. Как сведется итоговый финансовый баланс за отчётный период и какова его достоверность? Сколько у тебя товара на складах? На какую выручку рассчитывать? Насколько будут безотказны и безопасны системы функционирования подразделений? Что происходит с информацией и с системой её обработки? Насколько у сотрудников компании высока лояльность к компании и насколько сплочённо будет персонал компании помогать компании проходить сложный виток кризиса? И т.д.

Ответы на все эти вопросы в руках у команды работников компании. При всём этом предполагается и имеется в виду не только команда профессионалов, но и её общая внутрифирменная культура, сплочённость и самодисциплина.

Компания, которая грамотно управляет активами, в которые входит и такой актив, как персонал, будет иметь меньше риска потери квалифицированного персонала в период кризиса. То есть, когда последний вагон поезда уже горит, одна компания будет стараться сберечь максимальное количество вагонов, дружно встав в цепочку и передавая брандспойты и вёдра с водой, сообща и усиленно работать баграми и кошмой. Вторая компания, не долго думая и сильно не напрягаясь, будет отцеплять вагоны на ходу, вместе с персоналом, чтобы сберечь, хоть половину состава. 

«...Человек и его поступок – вещи разные. В то время как хороший поступок заслуживает одобрения, а дурной – осуждения, человек, независимо от того, хороший или дурной поступок он совершил, всегда достоин либо уважения, либо сострадания...»

Махатма Ганди 

К сожалению, одна из самых затратных статей внутрифирменного бюджета расходов – статья расходов на заработанную плату персонала. Поэтому, в первом случае, в первой компании, это будет спасение бизнеса, вместе с максимальным количеством профессиональной команды, а вторая начнёт увольнять сотрудников, причем, возможно, не задумываясь в тот же момент о последствиях, и не подходя гибко и продуманно к процессам увольнения.

К чему вся эта печальная история про увеличение безработицы, кризис и как это связано с системой контроля? В предыдущей моей статье был рассмотрен вопрос самодисциплины, которая «воспитывается», разумеется, при помощи грамотной работы Топ-менеджмента с персоналом, но обязательно при помощи системы внутреннего контроля. То есть, как говорит известная пословица: «Доверяй, но проверяй!».

Как ни крути, а человек – «такая интересная штука», что в сознании большинства наших сотрудников заложена определённая ментальность. Никто из этого большинства не будет без надобности перетруждаться, зная, что зарплату получит всё равно, даже, если ничего не сделает. Никто не спросил, не потребовал или не заметил, да и ладно.

Подобный подход, отсутствие достойных и грамотно внедрённых систем мотивации и стимулирования по большей части был в экономике СССР 70-80-х годов, хотя в основе плановой экономики всё же были заложены коэффициенты трудового участия каждого сотрудника. В основе этой производительности труда и лежит такое понятие, как самодисциплина. Другое дело как была настроена или наоборот разрушена система внутреннего контроля в социалистических предприятиях. Сейчас не об этом. 

«...Дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным, красивым строем промаршировали к полному краху...
...Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках чёткой системы...»

От хорошего к великому

Джим Коллинз

 

Многие менеджеры и управленцы в компаниях, понимая, что при высоком уровне самодисциплины производительность каждого сотрудника увеличивается, не имеют полного понимания, что помимо системы мотивации сотрудника, должна быть ещё и система его стимулирования. Хотя, отмечу, что для некоторых менеджеров эти понятия одинаковые.

В некоторых компаниях на практике встречаются даже внутренние нормативные документы, где системы мотивации персонала строятся на введении только коэффициентов стимулировании выполнения плановых задач на месяц, а про сами коэффициенты мотивации не идёт даже и речи.

В некоторых, формулировка «стимулирование труда» при её одновременном рассмотрении с позиции побуждения и заинтересованности специалиста или работника на достижение целей, и с позиции принуждения этого же работника к работе для получения собственных же благ, является одним и тем же. Это понятия нужно разделять, т.к. они влияют на разные участки мышления и сознания работника или сотрудника.

Помню, как один приятель мне рассказывал про своё путешествие в Азию, где он увидел, как один араб заставлял идти вперёд упрямого верблюда. Погонщик, сидя у верблюда на спине, впереди, перед его носом на длинном шесте вешал мешочек с финиками. И верблюд чувствовал, что вот-вот полакомится финиками, шёл вперёд, пытаясь эти финики догнать.

Другими словами, у верблюда впечатление, что если он сделает вперёд несколько шагов, он дотянется до мешочка. Но погонщик-то сидит у него на спине, и верблюд делает ещё шаг и ещё, а финики от него удаляются ровно на столько же. Так верблюд и проходит долгие километры, получая свои финики лишь в конце пути. То есть у животного появляется мотивация эти финики достать. Подобную ситуацию можно наблюдать с упрямым ослом и морковкой.

А вот если мы представим жителя Крайнего севера, сидящего в нартах и погоняющего оленей, чтобы те бежали вперёд. То у него в руках обычно находится длинный шест, которым он погоняет оленей. Этот шест можно назвать стимулом (от лат. stimulus, буквально — остроконечная палка, кнут, стрекало).

То есть,если олени не бегут, то их стимулом заставляют бежать и перестают «стимулировать» этим стимулом лишь в пункте назначения. В первом случае, с верблюдом – это мотивация, во втором - стимулирование.

 

«...Цивилизация в подлинном смысле слова состоит не в умножении потребностей, а в свободном и хорошо продуманном ограничении своих желаний...»

Махатма Ганди 

Если вышеупомянутые примеры переложить на принципы управления персоналом, то в мотивации – это надо рассматривать с позиции как дать возможность работнику сделать «лучше лучшего», а стимулирование – не дать возможности ему сделать «хуже худшего».

Причём, как показывает практика в компаниях, где обе эти системы грамотно используются, положительное влияние систем стимулирования и мотивации возникает, когда, в материальном и в не материальном выражении, система мотивации должна иметь числовые и управленческие составляющие по измерительным показателям больше в полтора-два раза, чем в системе стимулирования. Тогда будет поступательное движение в целом и системы внутреннего контроля и компании в целом.

В компании, где нет системы стимулирования, а только система мотивации – менеджмент будет медлителен, не эффективен, более того, в такой компании в скором будущем не останется самих активов. Их просто разнесут по углам и карманам.

При обратном состоянии и доминировании системы стимулирования над системой мотивации у персонала компании возникает состояние запуганности, подавленности и низкого уровня лояльности к компании. В такой компании буду проблемы, связанные с текучкой персонала и с конфликтами между разными уровнями управления и менеджмента. То есть сплочённой и инициативной команды в такой компании не будет, и, следовательно, можно не рассчитывать на конкурентное преимущество.

Итак, если судить по тому, что основная масса сотрудников компаний – это наёмный персонал, то для каждого наёмного сотрудника важен размер и условия получения заработанной платы и иных поощрений. То есть для менеджера, работника, управленца и т.д., система мотивации – это может быть создание условий для получения основного и дополнительного доходов. А системой стимулирования может быть снижение уровня премии за какие-то не выполненные показатели или упущения в работе. Если сравнить эти показатели с ответственностью, то мотивация позволяет повысить ответственность сотрудника за выполнение каких-либо задач, а система стимулирования не позволит от этой ответственности уйти или самоустраниться.

То есть заработал – получи, нарушил, и твои не правильные решения, действия или бездействия привели к потерям и не запланированным расходам – получи, но уже меньше.

Если соотнести, что система внутреннего контроля – это система, тестирующая надёжность каждого звена цепочек бизнес-процессов и выявляющая различные отклонения, не соответствия и даже нарушения в них, то каждое такое выявленное отклонение влияет на конечные показатели деятельности компании, включая получение прибыли. Следовательно, владельцы бизнес-процессов и ответственные лица за безотказность, и оптимальность работы этих процессов, могут иметь зависимость как от системы мотивации на максимально положительные результаты при подведении итогов деятельности компании, так и зависимость от выявленных системой внутреннего контроля отклонений, упущений и нарушений.

В данном случае получается, что система внутреннего контроля имеет прямое отношение к стимулированию работника не сделать «хуже худшего», то есть не сделать упущений, нарушений и вовремя работать с выявленными отклонениями.

То есть сам сотрудник, зная, что его работа востребована и контролируется, будет делать больше и качественнее, чем тот сотрудник, которому просто доверяют, но не проверяют. Качество выполненных работ каждым отдельным работником в целом влияет на конечные показатели деятельности компании, и, как следствие, на конкурентные преимущества, такие, например, как качество изделия, услуги и низкую себестоимость, при оптимально выстроенных бизнес-процессах. 

«...До сих пор изучение научного метода построения системного контроля и аудита идет гораздо медленнее, чем развитие самой науки.
Несмотря на развитие науки об аудите, до настоящего времени не существует единства в понимании и определении основополагающего метода этой науки, как сложившейся системы, позволяющей познать ее предмет.
Большинство умозаключений и зарубежных, и российских ученых сводятся в основном к перечислению различных методов и методик и отдельных процедур, применяемых только лишь в финансовом аудите. При этом сфера операционного аудита ими совсем не затрагивается...»
Дж. Бернал

На сегодняшний день во многих компаниях уже внедрены и развиты системы контроля и безопасности, однако прогресс всегда требует совершенствования. Разделю систему контроля и безопасности, связанную с работой оборудования и связанную с тем участком, где нужно проводить работу с людьми.

Систему внутреннего контроля и безопасности нужно рассматривать как воспитание и совершенствование самодисциплины сотрудников и влияние на их психологию, с целью максимально повысить их сознательность и лояльность.

В целом, общая потребность рынка в специалистах во внутреннем контроле «вырастила» достаточно много профессиональных менеджеров в сфере риск-менеджмента, безопасности, контроля и аудита. Специальных школ, созданных на федеральном уровне, для внутренних ревизоров, аудиторов и специалистов по безопасности нет. Их вырастил рынок. Как известно, рынок играет по правилам спроса и предложения.

Бесспорно, что каким-то компаниям повезло, и они нашли таких профессионалов, но, думаю, что большинство читателей согласятся, что таких не много.

В своей статье «Хозяин безопасности» (БДИ 1-2009, январь-февраль №1(76)) Геннадий Брусничкин достаточно полно описывает про требования к найму руководителя системой безопасности – заместителя Генерального директора. Действительно, подбор «человека, которого боятся, но уважают» процесс кропотливый, в котором не может быть ошибки.

Подобные требования должны быть и при подборе руководителя, который должен обеспечить безупречную работу системы внутреннего контроля и безопасности. В этой же статье он указывает, что «безопасность предприятия является важным условием экономической успешности», с чем трудно поспорить.

«...Умей обуздывать себя, не поддавайся лжи. Храни терпенье, человек, и правдой дорожи...»

Абу-ль-Атахия 

Более того, система безопасности без системы контроля и тестирования, в том числе и самой безопасности, будет малоэффективна, т.к. любую систему постоянно нужно тестировать на надёжность.

Возвращаясь к системе внутреннего контроля, можно оглянуться назад и посмотреть, что раньше, всего каких-нибудь 5-10 лет назад, внутренние ревизоры и аудиторы играли роль Золушки и занимались «подчисткой» учёта, после бухгалтеров, или, в лучшем случае, осуществляли только проведение инвентаризаций. А инспекторы по безопасности компаний были самыми главными «пожарниками» и «охранниками». До недавнего времени для российских компаний соотношение востребованности систем безопасности, внутреннего контроля и аудита к тому, что они нужны или не нужны, было примерно 15% к 85%.

Сегодня ситуация поменялась наоборот. И у нас в своей обыденности на слуху такие понятия, как системы информационной защиты, системы контроля доступа и видеонаблюдения, не говоря уже об аудите, контроле, ревизии и риск-менеджменте.

Компании, где систему контроля не развивали равномерно с ростом персонала, прибыли и активов, в настоящий момент испытывают определённые экономические трудности и в спешке пытаются найти того специалиста, который срочно из одного куска шкуры, предназначенного для пошива одной шапки, за пару часов сошьёт семь шапок. Разумеется, что с подобным подходом результаты будут несравнимо малы по сравнению с ожиданиями.

Построение надёжной системы внутреннего контроля – это тот же финансово-инвестиционный проект, требующий разумных усилий руководства и вложения денег. Здесь нужно понимать, что построение системы внутреннего контроля – это такая же стройка, как и стройка, например гаража на даче. Нужны кирпичи, доски, гвозди, цемент, черепица и т.д. То есть, нужны составляющие и связующие элементы, методики.

Строить гараж нужно по правилам, иначе он может завалиться на одну сторону, да ещё и при этом засыпать соседскую клумбу и забор. Более того, стройкой лучше занимается тот, кто это умеет делать. То есть профессионал.

Изначально сэкономив на фундаменте, крепкого здания не построишь. Сэкономив даже на зарплате специалистов можно не получить ожидаемую эффективность. Тут логика проста: меньше зарплата – ниже квалификация – хуже результаты – дольше достижение цели. И наоборот.

Как сказал один из моих коллег, что система внутреннего контроля и безопасности – это не прерогатива какой-то одной программы, даже самой крутой. Это комплекс мер (программных, аппаратных, организационных). Систему можно сравнить и со стеной крепости, которая защищает только тогда, когда каждый кирпич прочен и стоит на своем месте. И не нужно забывать про акведуки - на них надо ставить решетки, иначе можно пролезть в крепость даже при наличии прочной крепостной стены.

 

«...Учиться и, когда придёт время, прикладывать усвоенное к делу – разве это не прекрасно! Беседовать с другом, приехавшим издалека, - разве это не радостно!
Не быть по достоинству оцененным светом и не таить обиду – разве это не возвышенно!»
Конфуций

Итак, предположим, что есть компания, владелец или руководитель которой самостоятельно или, глядя на своих коллег и конкурентов, решил создать систему внутреннего контроля. Предположим, что компания уже несколько разрослась, и обилие бизнес-процессов также указывает на то, что в этой компании уже сформировались свои технологии, внутренний климат и культура и есть некая система управления этой компанией, позволяющая предложить на рынке труда вполне конкурентоспособную заработанную плату для поиска профессионала в области внутреннего контроля и безопасности.

С чего начать? Какой специалист нужен, чтобы уверенно, быстро и эффективно построил систему внутреннего контроля, оптимизировал бизнес-процессы, выявил скрытые резервы, прекратил растраты, хищения, не рациональное расходование активов, да ещё и проводил профилактику потерь? Если к портрету такого специалиста подходить по принципу: «...Прилетит вдруг волшебник, в голубом вертолёте, и бесплатно покажет кино...», то, разумеется, ничего не получится.

Начаться всё должно с владельцев бизнеса. Что же они хотят от данного инструмента. Потом нужно оценить уровень системы внутреннего контроля и безопасности, который уже имеется, далее – что хотят владельцы. Следом за желаемым – проект сметы инвестирования. И вперёд! Подбор профессионалов, рабочие места, планы работ и т.д.

Как показывает практика, затраты и уровень развития систем внутреннего контроля зависят от:

  1. архитектуры и методов управления бизнесом;
  2. уровня самодисциплины сотрудников;
  3. объема капитализации бизнеса;
  4. количества и сложности бизнес-процессов;
  5. наличия внутренней нормативной документации и её соблюдения;
  6. объёма товарооборота или оборота услуг;
  7. квалификации персонала;
  8. длительности существования компании на рынке;
  9. доли рынка, занимаемой компанией в своём секторе деятельности;
  10. корпоративной культуры, традиций, порядков;
  11. систем учёта и их достоверность;
  12. и др.

При большой капитализации бизнеса, множестве бизнес-процессов, сложной архитектуры управления и минимальной самодисциплины сотрудников, при минимальной понятности и описании бизнес-процедур обслуживание и содержание системы внутреннего контроля будет более дорогостоящей, чем в тех компаниях, где эти показатели наоборот. Следовательно, применяемые методы и инструменты в рамках этих систем, применяемые для достижения поставленных целей будут разные.

Когда сроки, направления, бюджет определены – можно двигаться дальше.

Начальный этап построения или усиления системы внутреннего контроля и безопасности и формирования подразделений внутреннего контроля и безопасности, в том числе практически «с нуля», – это усиление влияния системы стимулирования на работу сотрудников компании и повышение их ответственности через привлечение к ней по результатам проведённых контрольно-ревизионных мероприятий.

Если в компании хозяйственная деятельность, скажем, находится в трудном положении, и сотрудники не хотят повышать свою самодисциплину. То есть нет порядка, большие потери активов, не понятно что и где происходит, низкая исполнительность. При этом сотрудники регулярно и исправно получают полную заработанную плату, а бизнес не развивается либо для бизнеса вообще возник риск его остановки.

В такой ситуации для системы внутреннего контроля удобны инструменты такие, как ревизия, контрольная проверка, служебное расследование, с обязательным привлечением к ответственности виновников и снижением им уровня премии за отчётный период, не говоря уже о запуске процедур по возмещению ущерба или убытка.

Такую систему можно назвать Система внутреннего контроля (СВК) начального уровня (рис. 1).

Рисунок 1. Система внутреннего контроля начального уровня

Следующий этап построения или усиления системы внутреннего контроля и безопасности и формирования подразделений внутреннего контроля и безопасности – это повышение качественного состояния самой системы, в том числе начало процесса балансировки систем мотивации и стимулирования сотрудников компании.

После первого этапа внедрения или усиления системы в компании улучшилась хозяйственная деятельность, сотрудники начали повышать свою самодисциплину и исполнительность, проблемные участки начались лучше управляться. Остановился рост потерь активов финансовых и человеческих. Они стали более управляемыми и прогнозируемыми.

При этом сотрудники регулярно и исправно получают полную заработанную плату, а бизнес начал динамичнее развивается, более того, в бизнесе началось накопление собственных оборотных средств.

На данном этапе напор первичного давления системы стимулирования на персонал ослабевает, т.к. начинает работать самосознание работника по повышению самодисциплины, что поставленную задачу нужно выполнить точно и в срок. То есть позиция «кнута» ослабевает, а позиция «пряника» усиливается.

В такой ситуации для системы внутреннего контроля удобны инструменты такие, как ревизия, контрольная проверка, служебное расследование, с обязательным привлечением к ответственности виновников и снижением им уровня премии за отчётный период, не говоря уже о запуске процедур по возмещению ущерба или убытка. Однако выявление таких случаев становится всё меньше и меньше. И постепенно ревизии заменяются внутренним аудитом, а случаи привлечения к ответственности становятся всё больше профилактическими.

Такую систему можно назвать Система внутреннего контроля вторичного уровня или Система внутреннего аудита (СВА, рис. 2)

Рисунок 2. Система внутреннего аудита

Третий, высший этап модернизации системы внутреннего контроля и безопасности и формирования подразделений внутреннего контроля и безопасности – это переход на уровень прогнозирования и управление комплексом проблемных участков одновременно, причём при их взаимоувязке. То есть наступает период управления рисками компании.

Второй, переходный этап, позволил перераспределить ресурсы внутри компании, сформировать контрольную аналитику, понимание персонала важности бизнеса, научил работников именно зарабатывать деньги, а не просто получать их.

Такие компании, как правило, высокотехнологичны и занимают высокий рейтинг в своём сегменте бизнеса.

Систему управления рисками можно назвать Система внутреннего контроля третьего уровня или Система риск-менеджмента (СРМ, рис. 3).

Рисунок 3. Система риск-менеджмента

 

Мнение, что системы и специалисты внутреннего контроля и безопасности ничего не производят, ошибочно. На фоне конкуренции, да ёще и в условиях дефицита финансов, пора бы многим руководителям и акционерам призадуматься, что экономить – это то же самое, что и заработать. 

«...Порой бывает, что слова учёных сильней царей, сильней земных законов...»
Юсуф Баласуагунский

Дата публикации:
1 мая 2009 года