Закрыть окно

Контроль как элемент стимулирования и мотивации труда персонала

Опубликовано: Вестник НИБа №16 
Автор: Ильюк В.


У коммерческих организаций есть возможность развивать собственные программы по эффективному управлению в зависимости от специфики своей деятельности и стоящих задач. Одним из подходов в системе эффективного управления является справедливое вознаграждение сотрудников за проделанную работу.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, не использование методов работы с развитием конкурентного преимущества персонала - существенный недостаток менеджмента российских предприятий.

Для некоторых работников стимулирование и мотивация на достижение результатов труда может иметь наибольшую ценность, чем прочие условия труда.

Особенно большое значение имеет оценка работников в условиях коллективных форм организации мотивации и стимулирования труда  - систематическое определение по каждому рабочему коэффициента трудового участия, учитывающего среди прочих моментов и отношение рабочего к делу.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда только мотивации побуждают человека трудиться усерднее. Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Причем зачастую стимулирующая сторона данных подходов обычно исключена из перечня, как отдельный самостоятельный инструмент.

Коммерческие организации, в отличие от большинства бюджетных, имеют более гибкую возможность формировать собственную схему оплаты труда, которая, как правило, состоит из постоянной части (оклада) и переменной (премии). Формирование премии и участие каждого работника в достижении показателей по прибыли по итогам отчётного периода в большинстве организаций состоит только из положительных мотивирующих коэффициентов, при этом отрицательные стимулирующие коэффициенты зачастую не учитываются и не применяются.

В некоторых организациях на практике встречаются даже внутренние нормативные документы, где системы мотивации персонала строятся на введении только коэффициентов стимулирования выполнения плановых задач на отчётный период, а на самом деле про сами коэффициенты стимулирования, и, тем более, мотивации, не идёт даже и речи. В связи с чем отсутствие реальной мотивировки на достижение целей не приводит к желаемому результату.

Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование только методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанной с отрицательными результатами.

Но и не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Существует несколько основных положений о премиях, не затрагивающих специфику фирмы и являющихся универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации.

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Применение методов мотивации, направленных на повышение уровня благ, получаемых работником по итогам труда, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно.

При оценке по заслугам упор делается не на достижение конкретных результатов, а на поведение работника, направленного на достижение лучших результатов, т.е. реализуется косвенный подход к оценке достижений работника - через факторы, предопределяющие появление результата. Тем самым расширяется область применения оценки, когда она распространяется и на работников, для которых индивидуальный результат их деятельности трудно выявить. Таким образом, в оплате труда исходят из общих конечных результатов деятельности коллектива и определении вклада в них работника не только с учетом его квалификации и отработанного времени, но и с использованием оценки трудового поведения.

Для достижения большей гибкости производства оплата труда должна заинтересовать работника в повышении профессионального мастерства, принятии им на себя ответственности за выполнение заданий и обязанностей и др. Соответственно будет меняться и отбор факторов, участвующих в оценке рабочих мест и формирующих требования к работнику.

Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Многие менеджеры и управленцы в организациях, понимая, что при высоком уровне самодисциплины производительность каждого сотрудника увеличивается, не имеют полного понимания, что при формировании заработанной платы, помимо системы мотивации сотрудника, должна быть ещё и система его стимулирования. Хотя, для некоторых менеджеров эти понятия ошибочно считаются одинаковыми.

Стимулирующая функция - с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Это в некотором роде принудительный фактор, когда работник обязан выполнять некоторые минимальные правила работы и не работать ниже определённых установленных условиями труда, заранее определённых работодателем, показателями.

К числу экономических стимулов (отрицательных коэффициентов) можно отнести штрафы, начеты, взыскания, которые налагаются на работников при не выполнении (или некачественном выполнении своей работы). По опыту, в большинстве розничных торговых сетей практикуются штрафные вычеты из оклада продавцов за опоздания, разговоры на рабочем месте и т.п. На предприятиях сервиса применяются начеты за отказы клиенту по вине работников, несоблюдение инструкций и порядка па рабочем месте и т.д. Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Для повышения конкурентного преимущества работников предлагается условно рассматривать стимулирование – как наказание (раздражение), мотивацию – как поощрение (удовлетворение). Данная интерпретация позволяет в некотором роде «упростить» (разделить, унифицировать) формулировки и понимание мотивации и стимулирования при дальнейшей разработке систем оплаты труда в организациях и применении в них систем внутреннего контроля.

Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений и внутренняя корпоративная культура в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как методы мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Наличие стимулирования, позволяет снизить риски организации и повысить уровень дисциплины, повысить качество и эффективность труда, а также конкурентоспособность персонала. В организации, где не используется система стимулирования, а только система мотивации – менеджмент будет медлителен, не эффективен, более того, в такой организации будет отсутствовать принцип ответственности.

Работник, нацеленный на достижение максимальных мотивационных показателей, при отсутствии стимулирования качества его работы, заинтересован лишь в стремлении любыми путями получить максимум, без учёта того, что в процессе погони он может прямо или косвенно навредить смежным процессам или коллегам.

Например, стремление специалиста по продажам получить максимальную выручку за месяц, может не учитывать тот фактор, что за время продаж товарный запас может придти в негодность или просто может быть утрачен. При этом отлично организовав процесс продаж и контроль его динамики, упускается фактор контроля в параллельных процессах. Например, не проводится регулярная инвентаризация, проверка товара на брак, сроки годности, выполнение договорных требований от поставщиков комиссионных товаров по правилам обращения с товаром и т.д.

Отсутствие контроля за складским запасом и его качественным состоянием, при подведении итогов к концу месяца может привести к тому, что сумма утраченного товара и пришедшего в негодность будет больше, чем полученная выручка, не говоря уже о полученной прибыли. Более того, менеджер не обременён ответственностью за подобные случаи, то есть, не заинтересован на рациональное хозяйствование.

Если судить по тому, что основная масса сотрудников компаний – это наёмный персонал, то для каждого наёмного сотрудника важен размер и условия получения заработанной платы и иных поощрений. То есть для менеджера, работника, управленца и т.д., система мотивации – это может быть создание условий для получения основного и дополнительного доходов. А системой стимулирования может быть снижение уровня премии за какие-то не выполненные показатели или упущения в работе. Если сравнить эти показатели с ответственностью, то мотивация позволяет повысить ответственность сотрудника за выполнение каких-либо задач, а система стимулирования не позволит от этой ответственности уйти или самоустраниться.

C помощью специально организованного контроля возможно применение стимулирующих факторов к работнику, тем самым повышая его заинтересованность в работе и повышая его стремление повысить своё конкурентное преимущество.

Современные менеджеры с целью развития конкурентных преимуществ работника должны внимательно относятся к следующим факторам:

  • разнообразие работы по содержанию;
  • рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
  • удовлетворение от работы и ее результатов;
  • повышение ответственности;
  • условия для проявления инициативы;
  • осуществление самоконтроля.

Целенаправленное применение концепции мотивации и стимулирования, по отношению к сотрудникам организаций, внедряющих системы внутреннего контроля позволяет непосредственно воздействовать на их усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, способствует повышению эффективности деятельности организации в целом.

Концепция подобного подхода, при разделении мотивации и стимулирования, основывается на том, что любые действия сотрудника должны быть подконтрольны и иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

На практике работы над повышением конкурентного преимущества работника и зарубежные и отечественные коммерческие организации, используя теории и лучшие практики управления персоналом, не использующие ресурс систем внутреннего контроля (СВК) в полной мере, не понимают, каким колоссальным ресурсом в области управления человеческими ресурсами они обладают.

Радикальное изменение системы хозяйственного управления, в условиях рыночной экономики, с особой остротой выдвигает требование к ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия. Оценить и протестировать уровень ответственности работника и способность его выполнять поставленные задачи, наличие у него конкурентных качеств способна система внутреннего контроля.

Содержание системы внутреннего контроля вытекает, прежде всего, из тех функций по отношению к персоналу, формированию и развитию у него конкурентных преимуществ, которые она выполняет в системе управления предприятием 

Функции СВК направленные на развития персонала организации:

- информационная,

- мобилизующая,

-воспитательная,

-профилактическая
 

Помимо функций, способствующих получению информации, функция контроля также соотносится на элемент воспитания и не допущения совершения ошибок персоналом в будущем.

В системе управления персоналом и в области развития его конкурентных преимуществ с использованием системы внутреннего контроля форма вины большой роли не играет, проступок должен быть наказан в обоих случаях со всей строгостью. В отдельных случаях, для воздействия на работника, не обязательно применение стимулирующих коэффициентов, если их применение усугубит лояльность или повлияет на непрерывность процессов, то может оказаться достаточно и административных методов или методов воспитания (порицания).

Для использования метода контроля в системах мотивации и стимулирования во внутренний нормативный документ, обуславливающий порядок начисления и выплаты постоянной и переменной частей, необходимо внести условия применения стимулирующих и мотивирующих коэффициентов по результатам проверок, ревизий, внутренних аудитов, служебных расследований, мониторинга, контроллинга и т.д. На практике подход к снижению уровня премии за совершенные отрицательные действия работника называется депремированием.

Система оплаты труда работников коммерческой организации тогда примет следующую типовую формулу:

ЗП=ШО+ПР+ДН,

где ЗП – заработанная плата за месяц                                           

ШО – постоянная часть, оклад по штатному расписанию

ПР – переменная часть, в соответствии с коэффициентами трудового участия за месяц

ДН – ежемесячные надбавки и доплаты, при их наличии

 

В свою очередь, переменная часть будет состоять из положительных коэффициентов (мотивационных) и отрицательных (стимулирующих):

 

ПР=(ПРбаз*(В112233))*ВРфакт/ВРнорм - ПРсниж ,

Где ПРбаз – размер базовой премии, определенный в абсолютной величине (руб.). Базовая премия есть та сумма премии, которая будет начислена работнику, при условии, что он отработал норму рабочего времени и на 100% выполнил все установленные ему показатели премирования;

К1, К2, К3, – коэффициенты показателей премирования. При установлении значений коэффициентов показателей премирования, на 100% выполнение плановых значений, должно соблюдаться условие: К1=К2=К3=1;

В1, В2, В3, – веса коэффициентов показателей премирования. Вес коэффициента определяет значимость показателя по отношению к остальным показателям. При установлении значений весов коэффициентов показателей премирования, на 100% выполнение плановых значений, должно соблюдаться условие: В1+В2+В3=1;

ПРсниж – размер снижения премии (депремирование), выраженный в абсолютной величине (руб.);

ВРфакт, ВРнорм – соответственно фактически отработанное время и норма рабочего времени в отчетном периоде, при этом должно соблюдаться условие ВРфакт ≤ ВРнорм.

 

К разряду стимулирования (ПРсниж) также могут относиться элементы обеспечения сохранности имущества, где экономическое воздействие преподносится в виде привлечения работника к ответственности, в том числе к материальной, связанной, с возмещением ущерба, нанесенного работником коммерческой организации. Размер ущерба или убытка также может определяться по результатам инвентаризаций, контрольно-проверочных мероприятий или мероприятий по внутреннему контролю и аудиту уточняется роль и влияние работника в результатах достижения целей трудового коллектива или организации в целом.

Контрольная работа становится результативной только в том случае, если гарантирована своевременная реакция на результаты проведенных контрольных проверок. Это связано, прежде всего, с тем, что акты проверок должны стать объектом коллективного анализа и обсуждения на соответствующем уровне. Публичный подход к демонстрации ошибок конкретных работников и их руководителей в отчетах субъектов контроля по результатам проверок для всех участников бизнес-процессов, позволяет всем работникам сделать соответствующие выводы в отношении своей работы, мобилизоваться на не допущение ошибок на своих участках. Данный фактор относится к методам психологического воздействия и рассчитан на профилактику будущих ошибок.

При условии, что у субъекта контроля заведена статистика нарушений, количество и вес нарушений быть использованы в системах аттестации работников за определенный период работы. В таком случае может быть видно, когда и сколько конкретный исполнитель ошибался. Наличие подобной контрольной статистики и аналитики также оказывает стимулирующее воздействие на персонал, особенно, если в организации введена категорийность или классность специалистов.

Применяя различные методы и методики контроля (внутренний контроль, внутренний аудит, риск-менеджмент), одновременно с развитием организации, имеется возможность повышать эффективность труда и положительно влиять на экономические составляющие, обуславливающие стоимость и затраты на организацию цепочки бизнес процессов.

Точно установить силу и конечный экономический эффект воздействия указанных методов довольно трудно. В целом экономические способы воздействия, особенно, в российской практике занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом всего управленческого воздействия.

Тем не менее, оценивая результаты внедрения технологии воздействия на конкурентные преимущества персонала за все периоды внедрения, можно произвести качественную оценку эффективности данного метода для коммерческих организаций.

Первичное внедрение в 2002-2005 г.г. технологии проходило в течение 4 лет, на то же самое в 2009-2010 г.г. ушло не более 10 месяцев. Руководители отдельных коммерческих организаций не ставили перед собой задачу внедрить всю технологию целиком, а внедрялись лишь некоторые её элементы.

Ниже, в таблице, представлен подход к изменению конкурентных преимуществ работников коммерческой организации.

Интерпретация динамики изменения уровня риска потери основных активов, под воздействием СВК и повышения конкурентного преимущества и развития работников коммерческой организации 

Бизнес процессы. Сфера деятельности коммерческой организации

Оценка максимального риска потери  активов  до внедрения

Оценка максимального риска потери  активов (метод внутреннего контроля)

Оценка максимального риска потери  активов (метод внутреннего аудита)

Оценка максимального риска потери  активов (метод риск - менеджмента)

Торгово-договорная работа, правовые и юридические аспекты

Остановка бизнеса

Существенные не управляемые риски

Существенные управляемые риски

Минимальные управляемые риски

Товарные активы

4-10%

4-6%

3-5%

Около 1%

Финансы, инвестиции, бюджеты

0,2-1%

0,2-0,8%

0,2-0,5%

Не более 0,4%

Выручка от торговли

1-5%

1-3%

1-2%

Не более 1,5%

Закупки

5-10%

Не более 9%

5-6%

3-5%

Производство, комплектация

3-5%

3-5%

Около 3%

Не более 1-2%

Капремонт и текущие работы

8-20%

8-15%

8-10%

Не более 5-6%

Персонал, Фонд оплаты труда

До 25% расходов на ФОТ

15-20%

10-15%

Не более 10%

Транспорт, логистика

До 11%

До 10%

Не более 5-6%

4-5% 

По данным таблицы следует, что в рассматриваемых организациях, где внедрялись все 3 метода (внутренний контроль, внутренний аудит, риск-менеджмент), снижение расходов на обеспечение бизнес-процессов. Снижение расходной части увеличило размер чистой прибыли.

Увеличение собственных оборотных средств позволило предложить больший размер заработной платы для работников, больше собственных денежных ресурсов обращено на повышение социальной защищённости работников, их обучение и на развитие различных кадровых программ. Данные факторы оказали положительное влияние на конкурентные преимущества коммерческих организаций и их персонала. 

Уровень влияния методов контроля на персонал коммерческих организаций под воздействием развития СВК 

пп

Показатели конкурентной способности

До начала внедрения

После 1 метода

После 2-го метода

К 3-му методу

1

2

4

5

6

7

1

Доля лояльных работников к работодателю в исследуемых организациях, удовлетворение работой

30-35%

10-15%

45-50%

65-70%

50-55%

30-35%

45-50%

-

10-15%

5-10%

-

-

65-75%

20-25%

45-55%

80-90%

39-45%

16-21%

45-52%

73-80%

2

Доля работников, в состоянии гомеостаза (сопротивление изменениям) при усилении контроля и реинжиниринге

3-5%

65-70%

30-35%

3-5%

10-15%

65-70%

45-50%

-

5-10%

10-15%

-

-

10-15%

85-95%

45-50%

10-15%

7-11%

55-63%

40-45

7-10%

3

Доля работников, прошедших повышение профессиональной подготовки (самостоятельно и по направлению организации)

1-2%

5-10%

15-10%

30-40%

10-15%

15-20%

20-25%

-

1-2%

4-5%

-

-

30-35%

20-25%

35-40%

40-45%

11-14%

11-15%

24-25%

35-43%

4

Доля участия подразделения внутреннего контроля и аудита в оценке деятельности персонала и системе оплаты труда

8-10%

50-65%

65-70%

90-95%

0%

30-35%

35-40%

-

0%

10-15%

-

-

8-10%

50-65%

65-70%

70-75%

8-10%

35-45%

55-60%

80-85%

5

Доля регламентации бизнес-процессов

3-5%

25-30%

35-40%

45-50%

15-20%

20-25%

25-30%

-

70-75%

70-75%

-

-

50-55%

65-70%

75-80%

80-85%

35-39%

45-50%

45-50%

63-68%

6

Доля бизнес-процессов, предпринявших реинжиниринг под влиянием СВК

0%

35-40%

50-60%

65-70%

0%

10-15%

15-20%

-

1%

1%

-

-

5%

20-25%

40-50%

55-65%

2%

17-21%

35-44%

60-68%

7

Доля участия подразделения внутреннего контроля и аудита в операционных процессах

3-5%

70-80%

70-80%

1-5%

3-5%

5-10%

10-15%

-

3-5%

3-5%

-

-

10-15%

70-80%

30-40%

5-10%

5-8%

37-44%

37-45%

3-8%

8

Период между инвентаризациями центра учета (основной вид контроля для ключевого актива – товара)

До 24 мес.

6-9 мес.

3-4 мес.

1-3 мес.

До 24 мес.

9-12 мес.

6-9 мес.

-

До 4 мес.

3-4 мес.

-

-

До 18 мес.

5-8 мес.

1-3 мес.

1-6 мес.

-

-

-

-

9

Охват БП независимыми проверками внутреннего контроля и аудита

0%

40-50%

60-75%

75-85%

5%

25-30%

30-35%

-

5%

5-10%

-

-

20-25%

40-45%

60-65%

90-95%

8%

28-34%

50-59%

83-90%

Данные свидетельствуют о том, что к третьему этапу одну и ту же работу и задачи можно было выполнять быстрее, качественнее, с меньшими издержками и меньшим количеством специалистов, чем до внедрения.

Методы анкетирования руководителей и персонала коммерческих организаций об эффективности указанных методов, и показали, что, не смотря на первичные трудности и препятствия, эффективность операционных процессов повысилась у всего персонала, снизились риски операционной деятельности, в том числе по причине ошибок исполнителей («человеческий фактор»). Процессы, которые подвергались воздействию СВК, стали лучше управляться, повысилась дисциплина и исполнительность, снизились потери и издержки от операционной деятельности, что благоприятно повлияло на конкурентное развитие организаций и персонала. В таблице 3 автором дается экспертная оценка произошедших улучшений, полученная на практике внедрения СВК в коммерческих организациях.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов стимулирования и мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом. Увеличение эффективности труда работников позволяет повысить эффективность всей коммерческой деятельности, особенно, если работник сам заинтересован в достижении успеха.

Дата публикации:
21 января 2012 года