Закрыть окно

Применение системы мотивации и стимулирования работников через систему внутреннего контроля

Опубликовано: Вестник Национального института бизнеса №13, 2011 
Автор: Ильюк В.


Цикл статей: как выиграть конкурентную борьбу с использованием системы внутреннего контроля

«...Каждый раз, когда видишь успешный бизнес, можно быть уверенным, что кто-то принял смелое решение...»

Питер Ф. Друкер

«...Мы отстаем от индустриально развитых стран и в производительности труда, что неудивительно, и в организации производства, и, к сожалению, в области контроля качества, что боком нам вылезает при военно-техническом сотрудничестве. Приходится оправдываться, вносить коррективы», – сказал в своём телеобращении Президент Российской Федерации Дмитрий Анатольевич Медведев. 
Создание условий для реализации целей экономической деятельности должно проходить в рамках управления организацией, с учётом сложности предпринимательской деятельности структуры взаимоотношений, как внутри организации, так и взаимоотношения с внешними участниками.
Не для кого не секрет, что сделав работу качественно или получив более качественное изделие – сразу получается преимущество перед другими участниками рынка. То же самое понятие возможно отнести в части поговорки экономистов: «получить за те же деньги больше услуг и товаров, либо те же услуги и товары за меньшие деньги». Оба понятия повышают добавленную стоимость к конечному продукту и экономят расходную часть бюджета организации.

«Лучше целиться в высокое качество и не попасть в него, чем целиться в низкое и попасть»
Т. Дж. Ватсон, основатель IBM

С точки зрения выпуска качественной продукции или оказания высококачественных услуг, ключевым моментом в хозяйственных операциях является организация и управление процессами труда. Даже не смотря на высокотехнологичность или автоматизацию труда, выполнение операционных задач не может обойтись без человека-специалиста. Даже при полной автоматизации процесса - кто-то должен нажать кнопку «пуск».
Современные системы управления организацией (предприятием) находится на этапе интеграции различных областей знаний. Это касается и вопросов, связанных с контролем процессов и управлением персоналом. В частности, формирование и регулирование системы управления организацией и персоналом осуществляется для достижения стратегических целей коммерческой организации по итогам отчётного года.
Диапазон мнений варьируется от полного отрицания важности организационно-экономических аспектов управления до рассмотрения взаимодействия организации и работника только с точки зрения социальной психологии. Исследователи сходятся в том, что роль человека в общественном производстве возрастает.
Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих друг с другом, и объединяемых единым понятием - рынок.
По определению рынок - это организованная структура, где «встречаются» производители и потребители, продавцы и покупатели. В результате взаимодействия спроса потребителей (спросом называется количество товара, которое потребители могут купить по определенной цене) и предложения производителей (предложение - это количество товара, которое производители продают по определенной цене), между ними возникают товарно-денежные отношения, способствующие извлечению коммерческой выгоды. Чьё предложение или спрос будет наиболее выгодным для участника рынка, тому и достанется наибольшая коммерческая выгода, например в виде прибыли.
Привлекательность спроса и предложения базируется на создании продукта или услуги, имеющими преимущество на рынке перед другими участниками, следовательно, пользующееся наибольшим спросом или предложением. То есть при выборе определенных элементов спроса и предложения перед заинтересованной стороной происходит конкурс предложений или спроса, в котором побеждает тот, кто наибольшим образом заинтересует вторую сторону. Выигрывает в подобном состязании тот участник рынка, который имеет преимущества, которые способствуют появлению заинтересованности в произведённой продукции или услуги, перед другими участниками. Такой участник получает конкурентное преимущество.
В современных условиях хозяйствования моделирование конкурентных преимуществ следует рассматривать как сложный процесс технологического, экономического и организационного соединения взаимосвязанных этапов. Например, при приобретении сырья, производстве продукции, хранению, транспортировке и реализации, а также производственно-технического и финансового обеспечения.
Развитие процессов управления и контроля является закономерным результатом расширения и развития рынка, с учётом как внутриэкономического, так и международного движения товаров, капиталов, технологий и трудовых ресурсов. В связи с чем развитие подходов к получению новых конкурентных преимуществ с развитием рынка становится всё более изощрённым.
В качестве средств, в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, рекламу, оптимизацию цикла производства.
Конкуренция определяется между потребителями, как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Конкурентное преимущество может быть внешним или внутренним:
1. Внешнее, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек потребления, либо повышения эффективности потребления. Такое преимущество увеличивает рыночную силу участника рынка, т.е. может заставить рынок принять цену продаж более высокую, чем у приоритетного конкурента, не имеющего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы.
2. Внутреннее, если оно базируется на преимуществе фирмы в отношении издержек производства и управления, которое создает ценность для изготовителя и позволяет добиться себестоимости продукции или услуги меньшей, чем у конкурентов. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования (лидерства) по издержкам. Базируется она на производственных и организационных ноу-хау.
3. Вопрос использования внутреннего свойства конкурентного преимущества мало исследован и не менее эффективен для решения задач бизнеса.
4. Одним из ключевых элементов, способствующих получению конкурентного преимущества, является качество и стоимость продукции или услуги. В свою очередь, качество и стоимость продукции или услуги зависит от затрат на её получение в процессе её воспроизводства.
5. Создание конкурентоспособного предприятия на настоящий момент является одной из приоритетных задач бизнеса. Ключевым ресурсом в достижении конкурентного преимущества на рынке является трудовой потенциал. Механизм создания конкурентоспособного персонала состоит из сложных элементов.
6. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других участников рынка при выводе на рынок идентичного продукта или услуги, который представляется несколькими участниками рынка одновременно. Конкурентная борьба - это динамический процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

«Лучший способ предсказать будущее – это самому стать его творцом».
Питер Ф. Друкер 

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала. Цена ошибок, допущенных им в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия и коммерческие организации, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.
Учитывая тот факт, что в производстве участвуют человеческие ресурсы, то есть персонал организации, фактор правильного определения конкурентного преимущества во многом зависит от подготовки и заинтересованности персонала организации к производству качественной продукции или услуги при её наименьшей цене. При этом цена определяется рынком.
В современной системе управления организацией и персоналом, сложившейся после перехода от советской плановой системы экономики к рыночным отношениям, в том числе между работодателем и работником. В процессе погони за прибылью, в том числе и формируя конкурентное преимущество, собственник порой забывает или не находит решения проблемы, связанной с эффективным управлением персоналом организации, ничуть не беспокоясь о создании верной и надёжной и эффективной команды профессионалов.
Вступая в трудовые отношения, работник и работодатель стремятся реализовать свои прямо противоположные экономические интересы. Работодатель стремится максимизировать прибыль, а работник – доход в форме заработной платы и премий. Особенно остро в данных условиях встает проблема формирования и развития конкурентных преимуществ работников, как необходимое условие реализации данных интересов.
Развивая заинтересованность персонала в результатах работы и, тем самым повышая уровень конкурентоспособности организации, необходимо разрабатывать гибкую и эффективную систему оценки деятельности работников, повышая их лояльность и ответственность, развивая их профессиональные способности и дисциплину труда. Однако, использовав несколько методов воздействия на персонал, грамотный управленец ищет новые способы воздействия на эффективность труда.
Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его стимулирование и мотивацию к трудовому процессу.
Повышение уровня конкурентного преимущества через управление человеческими ресурсами - является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированным, либо не лояльно настроенным или на результат, персоналом работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
Именно «персонал» составляет основную статью капиталовложений с точки зрения затрат, как по найму и обучению, так и рассматривая вопрос о поддержании деятельности персонала.
Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Зачастую уверенность в том, что на смену «уже не нужным» кадрам придут другие, уже готовые и высококвалифицированные, приводят к тому, что в определённый момент рынок труда становится рынком «долгого» поиска, а в некоторых случаях даже вынуждает охотиться (хантинг) на «дефицитных» работников.
Направив усилия на получения конкурентного преимущества, организовывая общую систему управления организацией, не уделяя должного внимания системе управления персоналом, в определённый момент собственник сталкивается с проблемой снижения или остановки развития качества представляемых на рынок коммерческих продуктов, при этом вероятность потери конкурентного преимущества на рынке увеличивается.
В условиях жесткой конкуренции и постоянно изменяющихся инфляционных процессов, сопровождающихся спадом объемов производства, менеджмент организаций не в состоянии самостоятельно справиться со всеми задачами управления.
Последствием смены экономического курса стали смена и реформирование систем управления организацией. В связи с этим проблемы системы управления персоналом стали особенно актуальными и приобрели практическое значение на фоне трансформации всей системы управления в установившихся рыночных отношениях между работодателем и работниками в конце XX века – начале XXI века.
Естественное стремление организации к экономическому превосходству, как к способу сохранения бизнеса и увеличения преимуществ, способствует усложнению процесса управления. Система управления организацией и её персоналом потребовала к себе большего внимания, а её механизмы начали преобразовываться в иные, удовлетворяющие экономическим потребностям.
Формирование единого информационного пространства, открытие границ бизнесу для транспортирования ресурсов и технологий, обмена квалифицированными специалистами и опытом, требуют от менеджеров-управленцев глубокого внимания к развитию внешней и внутренней конкурентной среды, бизнес-процессов, умения объективно оценивать хозяйственные ситуации, анализировать результаты и обладать организационной и профессиональной культурой.
Новые концепции управления, использующие универсальные системы показателей деятельности, характеризующиеся совершенствованием и развитием циклических процессов, подчеркивают необходимость предъявления новых требований к организации и качеству управления организациями и персоналом.
Не направляя достаточных усилий на развитие конкурентных преимуществ и конкурентоспособность своих работников, организовывая общую систему управления организацией, не уделяя должного внимания системе управления персоналом, в определённый момент собственник сталкивается с проблемой снижения качества своей продукции, при этом вероятность потери конкурентного преимущества на рынке всей организации в целом увеличивается.
Преобразования направленные на повышение конкурентоспособности и капитализации бизнеса, на увеличение рынка сбыта, стремление предоставить услуги или произвести товары, не хуже мировых лидеров, бесспорно, связаны с повышением эффективности бизнеса. Эффективный и устойчивый бизнес может существовать только при наличии достаточного количества ресурсов, в том числе человеческих.
Эффективный работник приносит больше пользы для выпуска конечного продукта, для владельца бизнеса и работодателя, чем не эффективный. Отсутствие мотивов и стимулов для работника не способствует активизации именно тех ресурсов, которые позволяют использовать человеческие ресурсы наиболее эффективно, а наоборот стагнирует развитие. Наличие достаточного количества эффективных и лояльных работников является конкурентным преимуществом.
В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

«...Понимание капитала включает в себя все формы получения дохода, в том числе и человеческий капитал. Наряду с машинами постройками и землёй капитал включает в себя все приобретённые полезные навыки жителей страны или членов общества...».
Адам. Смит

Многие работодатели используют различные инструменты, чтобы повысить лояльность и заинтересованность работника в результатах труда и в связи с этим конструируют систему управления организацией, с учётом инструментов управления персоналом, продолжая совершенствовать и саму систему управления персоналом.
Управление организацией осуществляется через управление её основным и главным ресурсом - персоналом. Одним из основополагающих и необходимых элементов управления организацией является контроль. Контроль обеспечивает сохранность активов и собственности, существенно влияет на выявление и мобилизацию имеющихся резервов организации, способствует повышению эффективности и качества работы, усилению режима экономии, выявлению причин и условий, способствующих образованию потерь, недостач и совершению хищений. Контроль направлен на оказание помощи при достижении целей хозяйствующего субъекта и оценке эффективности работы сотрудников организации.
Развитие системы управления персоналом тесно связано с развитием системы управления организацией, элементом системы управления организацией и персоналом которой является контроль. При выстраивании внутренней системы управления организацией и хозяйственными процессами на всех этапах управления от планирования до получения результата присутствует внутренний контроль, который в свою очередь также становится системным.
Создание механизма предпринимательской деятельности при переходе к рыночным отношениям потребовало другого подхода к системам внутреннего контроля организаций, чем существовавшего в условиях централизованного руководства. Приобретение организациями всех черт самостоятельности, характерных для работы в условиях рынка, выход на международный рынок, ряд других факторов, предъявляют новые требования к организации внутреннего контроля. Специфика условий деятельности организаций, складывающаяся под воздействием факторов переходного периода, порождает определенные проблемы в формировании систем внутреннего контроля.[1]
Работа в конкурентной среде требует всестороннего и непрерывного контроля. Одно из необходимых условий - наличие формализованного процесса планирования на уровне всей компании, включая управление проектной деятельностью. Контроль операционной деятельности должен выходить за пределы главного офиса и охватывать в т.ч. сбытовые подразделения, сервисные площадки, мобильные сервисные бригады, а также операции, например, по предоставлению в лизинг/аренду оборудования и его сервисному обслуживанию.
Используя внутренний КОНТРОЛЬ, как систему и как элемент управления, и в том, и в другом случае собственник получает результаты, которые либо подтверждают, либо опровергают его ожидания.
Учитывая тот фактор, что являясь элементом управления, контроль помогает и позволяет дать оценку принятым ранее управленческим решениям, и дать оценку того, насколько они были верными.
Существуя внутри организации, контроль проникает во все процессы, происходящие внутри организации, включая систему управления и развития. При этом совершенствуясь, становится системным.
Преобразовав элемент в систему контроля, мы получаем набор методов и инструментов оценки управленческих решений, совершённых на разных этапах хозяйственной деятельности организации, при непосредственном участии человека, то есть сотрудника, или исполнителя.
Выстраивая контроль внутри организации, контроль становится системой внутреннего контроля, участниками которой становятся все работники организации.
При выстраивании системы управления внутри организации, постановка системы внутреннего контроля является не менее важным фактором, чем планирование. При этом важно понимать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных российскими нормативными актами, нет. Построив бесконтрольную систему управления организацией, в определённый момент, невозможно оценить: в каком состоянии находится её хозяйственная деятельность.
В настоящее время организация внутреннего контроля на предприятиях (коммерческих организациях) государством не контролируется и не регулируется - за постановку и осуществление внутреннего контроля на предприятии несёт ответственность её руководитель.
Рассматривая систему контроля с позиции ее внутренней организации, можно охарактеризовать эту деятельность с позиции классических теорий и концепций управления. В российской практике хозяйствования законодательные требования к системам внутреннего контроля существуют только в банковской сфере. Для остальных организаций систему внутреннего контроля выстраивает собственник бизнеса самостоятельно, исходя из возможностей и собственного понимания. Постановка системы управления организацией и персоналом, а также и системы внутреннего контроля,- это всегда творческий процесс, поскольку каждая организация уникальна и неповторима.
Контроль занимает особое место в решении задач: подъема экономики предприятий и эффективности работы персонала, а также развитие самого трудового коллектива.
Одним из инструментов управления конкурентными преимуществами работников является использование, формирование и развитие системы внутреннего контроля с учётом её комбинации с системой управления персоналом и его мотивации.

- А объявления в газетах дают результаты?
- Конечно! В понедельник вышло объявление о том, что мы ищем сторожа, а уже в среду нас обокрали!

В такой комбинированной системе появляется возможность оптимизировать трудовые ресурсы, произвести оценку персонала, увеличить количество тестирования и замеров процессных показателей, ввести дополнительные мотивационные и стимулирующие коэффициенты, позволяющие повысить конкурентоспособность работника. Однако многие аспекты управления конкурентным преимуществом работников через систему внутреннего контроля и вопросами ее развития остаются предметом острых дискуссий.
Развитие системы управления организацией, в том числе и контроля, как элемента управления, при их оптимизации способствует улучшению организационно-экономических отношений, интенсификации и повышению эффективности производства, повышению конкурентоспособности персонала и произведённой продукции, созданию эффективных систем управления, повышению производительности труда и на этой основе роста качества квалификационных показателей работников.
Основными задачами, принципами и проблемами управления конкурентоспособностью работников организации на основе развития системы внутреннего контроля являются:

  1. исследование работников предприятия как объекта управления, проводя оценку их конкурентоспособности и конкурентных преимуществ;
  2. выявление и систематизация методов и инструментов управления конкурентоспособностью персонала;
  3. использование возможности применения систем мотивации и стимулирования труда в направлении повышения конкурентоспособности работников предприятия;
  4. использование контрольно-проверочных и аудиторских мероприятий и связанной с ними системы стимулирования труда, для оценки персонала, поиска его дополнительных ресурсов;
  5. реструктуризация и развитие систем внутреннего контроля российских организаций в современных условиях, с учётом лучших практик и методик, использование любых методов и подходов к контролю, с целью создания именно эффективной системы внутреннего контроля;
  6. создание взаимопроникающих механизмов формирования и развития подразделений внутреннего контроля, вместе с потребностями и ростом организации, включив выявленные контрольные показатели в систему повышения качества и конкурентоспособности работников.

 «...У любой программы действий есть свои риски и расходы. Но они гораздо меньше, чем те долгосрочные риски и расходы, которые следуют за равнодушным бездействием...».

Дж. Ф. Кеннеди

Применив в повседневной работе подразделений внутреннего контроля, аудита и безопасности разработки по построению системы внутреннего контроля и направив их результаты, в том числе и на непосредственное влияние системы оплаты труда на работника, появляется возможность создать дополнительный и практический инструмент в получении конкурентного преимущества для коммерческих организаций.
В связи с тем, что большинство организаций в
ыстраивают внутреннюю систему оплаты труда, состоящую из постоянной и переменной части, методы, подходы к организации и методологии внутреннего контроля и влияние их на систему управления персоналом, позволяют их применять для коммерческих организаций любых форм собственности.
Применяя заранее продуманные и разнообразные методы внутреннего контроля внутри коммерческой организации, для типичных и нестандартных ситуаций, представляется возможность получить оценку принятых решений по качественным и количественным показателям. Участниками и исполнителями принятых решений становится персонал организации.
Построение системы внутреннего контроля в тесном взаимодействии с системами мотивации и стимулирования, позволяет рассматривать понятие и сущность внутреннего контроля коммерческой организации, рассматривая его в двух аспектах - как элемент процесса управления и как систему.
Учитывая направленность принятых управленческих решений на ожидаемый эффективный результат, инициатор этих решений учитывает то, что во многом результат зависит от эффективности работника и его мотивации на результат.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом мотивировать и стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.
Включив в систему управления персоналом систему мотивации, собственник предполагает повысить эффективность и конкурентоспособность бизнеса при производстве продукции или услуг.
Однако, учитывая ментальность российских людей, в современных российских коммерческих организациях, помимо мотивации и побуждения сотрудника на достижения максимального результата, необходимо его настраивать на то, что неправильно выполненная работа и совершённые ошибки в операционной деятельности, при стремлении достичь максимально высоких мотивационных показателей на промежуточном этапе, могут отрицательно сказаться на конечном.
Руководители всегда осознавали, что необходимо мотивировать сотрудников к работе на организацию. Многие руководители, вводя в систему управления персоналом систему мотивации, предполагают, что для этого обычно достаточно обычного материального вознаграждения.
И хотя мотивирующие факторы бывают достаточно высоки, в конечном счете, отсутствие постоянного контроля обычно приводит не только к снижению эффективности, но и к полному невыполнению поставленной задачи. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда только материальная мотивация побуждает человека трудиться усерднее.
Таким образом, необходимо учитывать, что различные стимулы и мотивы необходимо применять и в зависимости от индивидуальных особенностей человека. Отсутствие опыта, целеустремленности и самодисциплины, без должного контроля, не могут привести к положительному результату.
Коммерческие организации, в отличие от большинства бюджетных, имеют более гибкую возможность формировать собственную схему оплаты труда, которая, как правило, состоит из постоянной части (оклада) и переменной (премии). Формирование премии в большинстве организаций состоит только из положительных мотивирующих коэффициентов, при этом отрицательные стимулирующие коэффициенты не учитываются и не применяются.
Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы сотрудники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».
Рассмотрим мотивацию и стимулирование, как противоположные составляющие. Образно говоря, мотивации – это премии и поощрение, стимулирование – это наказание и снижение премии, или как все привыкли, так называемы «штрафы» или выплаты работника в счёт погашения нанесенных им потерь. Если с мотивацией – понятно, что это коэффициенты за достижения, выполнение плана продаж, «подвиги» за привлечение новых клиентов и т.д., то стимулирование никто не выделяет в отдельную категорию влияния на работника.
Стимулирование - элемент, обязывающий выполнять работника определённые нормативы и правила при выполнении своей работы, не опускаясь ниже установленного уровня. При этом снижение этого уровня будет влиять на конечные результаты его работы.
Например, если работник по системе мотивации заработал 100 рублей, но в процессе выполнения работы нарушил какие-либо правила, которые повлекли удорожание попутных процессов, либо своими действиями нанёс ущерб, то к заработанным 100 рублям добавляется снижающий эту сумму коэффициент и на выходе работник получает меньшее вознаграждение.
В противовес системе мотивации нужна система стимулирования труда работника, не позволяющая работнику при выполнении функциональных обязанностей отклониться от минимальных требований к ответственности, или не выполнить самый минимально допустимый норматив по системе мотивации.
Работник, нацеленный на достижение максимальных мотивационных показателей, при отсутствии стимулирования качества его работы, заинтересован лишь в стремлении любыми путями получить максимум, без учёта того, что в процессе погони он может прямо или косвенно может навредить смежным процессам или коллегам.
Например, стремление специалиста по продажам получить максимальную выручку за месяц, может не учитывать тот фактор, что за время продаж товарный запас может придти в негодность или просто может быть утрачен, либо управление процессом пополнения товарного запаса будет чрезвычайно затратным.
При этом отлично организовав процесс продаж и контроль его динамики, упускается фактор контроля в параллельных процессах. Например, не проводится регулярная инвентаризация, проверка товара на брак, сроки годности, выполнение договорных требований от поставщиков комиссионных товаров по правилам обращения с товаром, не учтены затраты на восстановления похищенного товара с полки супермаркета и т.д.
В этом случае, отсутствие контроля за складским запасом и его качественным состоянием, при подведении итогов к концу месяца может привести к тому, что сумма утраченного товара и пришедшего в негодность будет больше, чем полученная выручка, не говоря уже о полученной прибыли. Более того, менеджер не обременён ответственностью за подобные случаи, то есть, не заинтересован на рациональное хозяйствование.
В случае синергии системы мотивации и стимулирования работника через систему внутреннего контроля появляются дополнительные оценочные коэффициенты, позволяющие как уменьшить мотивационную составляющую, то есть премиальную часть за определённые нарушения и упущения в работе, так и подтвердить её правомерность. Эти коэффициенты можно использовать при проведении исследования процесса, служебном расследовании, экономической оценки и других приёмах внутреннего контроля.
Рационально используя оба составляющих коэффициента: положительного - мотивацию и отрицательного - стимулирование, появляется возможность повысить производительность труда, а, следовательно, и конкурентное преимущество. Причём использовать оба коэффициента возможно и с помощью всей системы внутреннего контроля, создав инструмент, учитывающийся, например, при проведении внутренних аудитов.
Воздействие мотивов и стимулов на текущее поведение людей, участников процессов или исполнителей, рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное (стимулирование) может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное (мотивация) - только желательные.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием (стимулирование) является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.
При наказании за конкретный поступок, мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть публичным, аргументированным, беспристрастным, своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного сотрудника нельзя наказывать весь коллектив.
Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.
В зависимости от того, что именно необходимо мотивировать или стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика мотивационного подкрепления учитывает следующие моменты:

  1. чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;
  2. если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
  3. если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
  4. когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина положительных и отрицательных подкреплений может быть непрерывными, фиксированными (регулярными), эпизодическими (неожиданными), вариабельными (комбинации того и другого). При этом следует учитывать, что поощрять следует чаще и существеннее, чем наказывать.
Система стимулирования больше направлена на повышения ответственности, неотвратимости наказания. При превышении силы стимулирования может возникнуть так называемый «страх персонала на выполнение задач», что негативно сказывается на итогах работы. Поэтому процесс внедрения стимулирования должен быть продуман и хорошо управляться.
Целенаправленное применение концепции мотивации и стимулирования, по отношению к сотрудникам, для воздействия на их усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, способствует повышению эффективности. Концепция подобного подхода, при разделении мотивации и стимулирования, основывается на том, что любые действия сотрудника должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения, с учётом того, что одинаковые коэффициенты мотивов и стимулов могут влиять на сотрудников неодинаково, различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, сотрудник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.
Система внутреннего контроля – это набор проверочных механизмов, связанных в единую аналитическую систему, в которой при проверке условий хозяйствования, даётся оценка работнику или подтверждается его показатели по системе мотивации.
В том числе, в случае обнаружения ошибки работника или прямого нанесения ущерба (убытка), работник привлекается к ответственности по системе стимулирования. Проводя проверки (ревизии, аудиты, мониторинг и другие), аудитор, имея в своём распоряжении методики функциональной оценки персонала, имеет возможность предложить руководителю организации применение положительных или отрицательных коэффициентов.
С учётом влияния факторов мотивации и стимулирования, у собственника появляется возможность повысить уровень лояльности и эффективности работников за счёт своевременной и независимой оценки его деятельности, которую он получает при применении методов системного контроля.
Используя методы контроля, появляется возможность воздействовать на один из основных ресурсов – менеджера и исполнителя.
Организация систем внутреннего контроля, поддерживаемых на практике усилиями менеджеров, во многом зависит от уровня профессиональной компетентности последних и качества их стимулов и мотивов, направленных на достижение результата.
Исследование практики, посвященной проблемам теории и организации разных форм и методов контроля, аудита, позволили дать обоснование системы внутреннего контроля в его, ставшей уже классической, трактовке, которая предусматривает в системе контроля выделение трех важнейших компонентов: учетной системы, процедур контроля и среды контроля.
В основной практике коммерческих организаций контроль не рассматривается, как дополнительный ресурс при стратегическом планировании развития организации и при выстраивании методов конкурентного превосходства на рынке, что является ошибкой многих менеджеров. Об этом есть целое исследование и множество статей директора Некоммерческого партнерства «Институт внутренних аудиторов». А.М. Сонина.
Для современного конкурентоспособного предприятия требуется, чтобы специалист сразу обладал высоким уровнем знаний, умений и навыков, характерных для конкретного рабочего места с учетом специфики производства, что возможно с помощью создания на предприятии специальной системы управления корпоративными знаниями.
Такая система управления должна обеспечивать в относительно короткие сроки переподготовку специалистов под новые требования рабочих мест, которые всегда возникают при модернизации технологий производства и управления. С новым поколением специалистов в коммерческие организации приходят новые идеи по совершенствованию систем оплаты труда.
В такой комбинированной системе появляется возможность оптимизировать трудовые ресурсы при оценке персонала, увеличить количество замеров и ввести дополнительные мотивационные и стимулирующие коэффициенты, позволяющие повысить эффективность работника. Поэтому, если знаний работника не достаточно – необходимо принять меры и разработать программу, чтобы требования и знания работника-исполнителя соответствовали.
В условиях существующей неопределенности экономического развития рыночных механизмов, несовершенства законодательства и нормативно-методической базы учета, внутреннего контроля и аудита, повышение конкурентной способности и эффективности методов управления персоналом возможно выстроить только на основе действенной научно-методической организации внутреннего контроля.
В свою очередь методы внутреннего контроля при управлении персоналом могут быть эффективными лишь при построении адекватной задачам стратегического развития собственной системы внутреннего контроля.
История становления контроля доказывает, что контроль - институциональная категория. С одной стороны институт контроля наделен функциями, обеспечивающими его реализацию, трансформировавшимися от «надзорной» функции на этапе становления контроля в более ранние времена - до «управленческой» на настоящем этапе развития.
В то же время, появление новых функций контроля не отрицает существование прежних в том или ином виде.
Контроль, как функция управления, позволяет своевременно выявить и устранить те условия и факторы, которые не способствуют эффективному ведению бизнеса и достижению поставленной цели.
Он помогает скорректировать деятельность организаций или отдельных его подразделений, дает возможность установить, какие именно службы и подразделения, а также направления деятельности способствуют достижению намеченных целей и получению конкурентного преимущества на рынке. Он выступает средством обратной связи между объектом управления и системой управления, информируя о действительном положении управляемого объекта, фактическом выполнении управленческого решения.
Он позволяет получить конкурентное преимущество, позволив своевременно проводить профилактику возможных ошибок, а также подтверждать правильность ранее принятых решений, а также выяснять причины ранее совершённых ошибок. Используя контроль при оценке функциональной эффективности работника-исполнителя хозяйственной операции, появляется возможность воздействовать на результаты его работы.

Маршрутка - единственное место в России, где финансовый поток может пройти трех и более посредников и никто не возьмет откат! 

Сопоставляя систему внутреннего контроля с системой оплаты труда, предлагается введение отрицательных стимулирующих коэффициентов, которые в отличие от положительных мотивационных (премиальных), позволяют снижать уровень премии в случае установления факта прямого или косвенного нанесения ущерба организации или повышения уровня существенности или вероятности наступления рисковых ситуаций.
Получаемые оценки деятельности работника, включая оценку функциональных компетенций, по результатам проводимых подразделением внутреннего контроля, оцениваются и, наряду с положительными коэффициентами, консолидируются в итоге с отрицательными. После чего работник получает комплексную оценку, как с положительной стороны, так и с отрицательной. При отсутствии отрицательных оценок работнику начисляются только положительные коэффициенты.
При системном подходе - система проверочных мероприятий позволяет подобрать оптимальный набор аудито-проверочных или контрольно-ревизионных мероприятий, позволяющих их сосредоточить на наиболее важных направлениях деятельности организации. При этом менее важные относятся к разовым, заказным проверкам или проверкам, основанным на аналитике или подозрениях, например, службы безопасности или контрольно-ревизионного управления.
При сбалансировано выстроенной системе мотивации и стимулирования, с использованием системы внутреннего контроля, в сознании работника, помимо понимания того, что за достигнутые результаты он получит премиальную часть, у работника создаётся понимание постоянного контроля и оценки его работы независимыми оценщиками – специалистами по контролю.
Данное понимание представляется как «Поле контрольной напряжённости», в котором работник выстраивает работу таким образом, чтобы не получать дополнительные стимулирующие коэффициенты, снижающие его премиальную часть, тем самым создаётся стимулирующий эффект для повышения эффективности и развития его компетенций. Система внутреннего контроля в таком случае создаёт это поле, в котором работник испытывает определённое убеждение, что лучше сделать работу так, как требуется, без отклонений от заданных нормативов. И совсем неважно кто осуществляет контроль: руководитель отдела или независимые аудиторы.
Получаемый эффект, развиваясь одновременно с организацией и системой контроля, позволяет перейти от методов непосредственной оценки и непосредственного тестирования системы внутреннего контроля через аудиты и ревизии каждого процесса и исполнителя в отдельности - к профилактике и предупреждению нанесения ущерба организации. Наличие в отчёте аудитора функциональной оценки и применение стимулов к работнику позволяет создать поступательное движение к намеченной цели, пусть оно будет даже выглядеть, как принуждение.
Также метод использования системы внутреннего контроля и постоянное повышение требований к качеству исполнения процесса для повышения конкурентоспособной сознательности работника стимулирует его повышать уровень своей профессиональной подготовки для целей наибольшей возможности получения максимальных мотивационных коэффициентов.
Механизмы системы внутреннего контроля эволюционируют и развиваются вместе с организацией, позволяя постоянно повышать конкурентоспособность за счёт повышения эффективности работника и хозяйственных процессов, которые он осуществляет, и совершенствовать оценочную систему и систему управления организацией и персоналом. Однако, многие аспекты управления конкурентным преимуществом через систему внутреннего контроля, в которой аудитор тестирует её надёжность, и направлением её на управление персоналом организации – колоссальный ресурс, не использующийся собственниками отечественного бизнеса, в условиях рынка.
Еще в первой половине XX века и зарубежными и отечественными специалистами и научными работниками велись фундаментальные разработки по введению стандартизации процедур контроля. Однако, с учётом событий, происходящих в нашем государстве в конце ХХ - начале ХХI века, развитие систем внутреннего контроля от контроля отдельных операций или только финансовых отчётов, к сожалению, не получило дальнейшего развития.
Тем не менее, разработанные зарубежными коллегами в области управления и контроля стандарты (ISO, FERMA, Институт внутренних аудиторов и др.) в настоящих условиях хозяйствования на постсоветском пространстве в ряде случаев не позволяют достичь желаемого результата. Например, на основе подхода Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO), изложенного в «Концептуальных основах внутреннего контроля», определены основные компоненты эффективности внутреннего контроля, позволяющие осуществлять его в разных сегментах деятельности. Однако их «приживаемость» зависит от множества факторов, начиная от финансовых возможностей организации и заканчивая квалификацией и профессиональной подготовкой персонала.
В ряде случаев внедрение традиционных систем внутреннего контроля и методик их построения, основанных на зарубежных подходах, в реальную жизнедеятельность коммерческой организации вызывает определённую сложность. Это связано с разным уровнем развития как самой организации, так и системы управления.
Их «не приживаемость» в нашем бизнесе вызвано особенностью культурного, технического и экономического развития, а также отсутствия опыта и понимания у многих собственников бизнеса сущности и возможностей применения контроля и комбинирования его с другими системами и инструментами управления организацией и персоналом.
Ключевую роль в невозможности применения зачастую оказывает банальная неспособность персонала внедрить методики в практическую деятельность, а также наличие обычного психологического сопротивления изменениям.
Ментальность отечественного работника не позволяет ему мыслить и выполнять работу по западным стандартам, где обычно принято выполнять работу в срок и с заданным качеством. По-другому ментальность можно понимать, как не достаточность дисциплинированности, квалификации, мотивации и лояльности работника на достижение целей.

Объявление: Склад-стройка реализует песок, цемент, арматуру по ценам ниже рыночных, самовывоз, работаем без выходных, с23:00 до 5:00, спросить сторожа Степана. 

В зарубежных стандартах внутреннего аудита предполагается, что аудитор должен лишь указать на недостаток или выдать рекомендации, при этом, не вмешиваясь в остальные процессы управления организацией. Данные стандарты рассчитаны на уже прочно стоящий на ногах бизнес и на понимание исполнителями процедур и назначения внутреннего контроля. Это, безусловно, рабочий инструмент, но применить его могут лишь организации, способные его освоить.
Поэтому для развивающихся организаций переход к продвигаемым зарубежным стандартам внутреннего аудита или к стандартам управления рисками потребует пройти все стадии развития и самой организации и развития системы внутреннего контроля.
Управление рисками – наивысшая система, выход к которой достигается не просто оповещением, что мы теперь используем стандарты ISO 27000 или 31000, или мы теперь работаем по COSO и т.д. Понимание сути риска - это не просто использование модных слов в своём докладе, но и использование методов их профилактики и оценки.

«Думать – самая трудная из работ.
Видимо, поэтому так мало людей ею занимаются»
Генри Форд 

Для этого необходимо пройти все этапы формирования системы внутреннего контроля от простой формы – к более сложной. Начиная с контрольно-ревизионной работы необходимо стремиться к наивысшим методам и способам работы с отклонениями и нарушениями. Нужно пройти все стадии формирования системы внутреннего контроля и все стадии развития персонала и менеджмента персонала, то есть его управления и заинтересованности его в результатах собственного труда.
С появлением новых и сложных экономических условий функционирования коммерческих организаций требуется развитие теоретических и методологических положений по применению внутреннего контроля как в целом и системно, так и его отдельных их звеньев при оценке отдельно взятых работников или качественно строящихся хозяйственных процессов, для дальнейшего выстраивания конкурентного преимущества.
Специфика постановки контроля определяется тем, что формирование самих систем не может происходить без аргументированного обоснования потребности в той или иной форме контроля. Надо понимать: что контролировать, с какой интенсивностью, насколько глубоко, какие именно цели и процессы должны быть подвержены контролю.
В некоторых организациях органы внутреннего контроля не допускаются к ключевым вопросам бизнеса. Почему-то менеджеры коммерческих служб либо не доверяют, либо боятся, либо недооценивают контроль, как помощников в ведении бизнеса и в достижении целей.
По большей части вмешательству контроля в деятельность всегда идёт сопротивление. Причиной этому являются боязнь того, что допущенные ранее ошибки в принятии решений будут освещены для всех, либо это повлияет на выплату итоговых годовых бонусов, либо само понятие «контроль» ассоциируется с неотвратимостью того, что за это не просто «поругают», но и могут лишить работы. И только продвинутые менеджеры могут понимать, что контроль помогает им оценивать те участки работы, внимание к которым было где-то упущено и ещё не поздно предпринять своевременные шаги для урегулирование ситуации, без вреда результатам работы и лояльности персонала.
При начальном внедрении системы внутреннего контроля у участников, как правило, возникает сопротивление её внедрению или усилению.
Далее, по мере понимания, что карательная функция стимулирования была вынужденной, персонал начинает понимать, что контроль им необходим, прежде всего как ресурс, помогающий оптимизировать их же собственный процесс и получить наибольшую выгоду для достижения коммерческих целей.
Далее, по мере понимания, что «карательная функция» стимулирования была вынужденной, персонал начинает понимать, что контроль им необходим, прежде всего как ресурс, помогающий оптимизировать их же собственный процесс и получить наибольшую выгоду для достижения коммерческих целей.
Как говорил один из руководителей логистического подразделения: «Я мог что-то пропустить, пусть это оценят, мне скажут, я приму меры. Я контроля не боюсь. Даже если меня накажут – я в будущем не позволю контролёрам это выявить, потому что я построю свою работу таким образом, чтобы это больше не повторилось...». И как ни странно, этот руководитель в последствии стал опытным управленцем и передовым коммерсантом, в дальнейшем став руководителем организации.
Надо понимать, что сопротивление контролю будет всегда, тем более, если он влияет на премиальные выплаты.
Типовыми аргументами сопротивляющихся может быть:

  1. А мы так никогда не делали!
  2. А у нас и так всё хорошо!
  3. Это не получится! (если это касается предложений о нововведениях или изменениях к подходу о моделировании бизнес-процессов).
  4. Это не будет работать!
  5. А раньше было так:....!
  6. На это никто не пойдёт!
  7. Это вызовет массу возмущений!
  8. И т.д.

Любые вопросы возникают в части: «как не изменить процесс». Всегда можно задать вопрос; «А Вы пробовали? Нет? Почему?».
Понимая то, что изменения в подходе к моделированию процессов его участникам вынужденно придётся проявлять инициативу, менять привычный уклад течения процессов, прилагать усилия для улучшения процесса, позволять существенно улучшить процесс, повысить его качество, снизить потери и тем самым принести большую пользу – увеличить добавленную стоимость конечному продукту. Никто не говорит, что изменения коснутся только личности исполнителей. Возможно, это повлечёт и более глобальные изменения, включая вынос инициативы об изменении подходов к управлению процессом и изменении организационной структуры самой организации.
При этом также понимается тот фактор, что в данном случае подразделение внутреннего контроля не всемогущий маг, и он не сможет обеспечить и учесть все элементы управления. То есть будут просчёты и ошибки. В данном случае важен фактор понимания участников процессов, что не их контролируют, а здесь важен сам фактор того, что они сами заинтересованы в тестировании своих действий.
На данном этапе синергия внутреннего контроля и управления позволяет получить дополнительный ресурс: взгляд со стороны. Этот взгляд позволяет использовать ресурсы внутреннего контроля для достижения целей бизнес-процесса. Чем больше доверия к внутреннему контролю и его системе оценки происходящего, что в принципе и есть сама система внутреннего контроля, тем больше эффективности от её участия.

 Профессор в университете:

«Недоделанный отчёт - это не беда. Главное, когда будете делать детей - доделайте их! А то потом приходят недоделанные дети и приносят недоделанные отчёты. И никак не прервать этот замкнутый круг...»

Формы отчётности внутреннего контроля на начальном этапе выражаются в виде отчётов о том, что определённые должностные лица нарушили какие-либо правила или нормативы, оценивается сумма причиненного ими упущения или ущерба. Далее, по мере развития системы контроля и понимания персонала, сами отчёты переходят в разряд рекомендательных советов. Это происходит при условии того, что персонал исполнителей начинает понимать и внедрять в собственную практику результаты и потребность в контроле – в потребность в оценке собственной деятельности. В связи с этим форма отчётности ВК меняет своё предназначение от обвинительного в рекомендательное – и далее в стратегическо-прогнозное.
Проверить процесс проще, если он регламентирован. То есть создать аудитопригодность процессу помогает его регламентация. Понятие «как есть» и «как должно быть» должно работать на начальном этапе. В условиях постановки задачи о регламентации процессов способность контроля выдавать более эффективные рекомендации возрастают.
Представим себе, что проработавший продолжительное время сотрудник на определённой ответственной должности сотрудник, увольняется. Его функциональный процесс не регламентирован. Пришедшему вновь сотруднику на его место надо приложить немалые усилия по вниканию в процесс и по отладке его до приемлемого уровня. За это время есть риск потерять лояльных контрагентов, либо свести эффективность процесса к минимуму. Наличие регламентированной процедуры позволит избежать длительной процедуры адаптации. Будет понятно: что делать и что нужно сделать.
Следует учесть, что, чем больше масштаб бизнеса, тем больше потребуется усилий для постановки и поддержания системы внутреннего контроля на надлежащем уровне. При отсутствии развития контроля в процессе роста бизнеса – контроль не сможет обеспечить свою эффективность на более высших уровнях управления. Контроль, как элемент управления организацией и персоналом, также должен развиваться и повышать свой уровень вместе с бизнесом.
Даже для публичных компаний внутренний контроль не должен быть «обязаловкой» - это должен быть дополнительный ресурс, разумно направленный на достижение целей организации.
В одной коммерческой организации внутренний контроль может высоко позиционироваться, однако, его предназначение лишь для того, чтобы пройти торги на международных биржах. При этом само предназначение контроля используется лишь в виде наличия определённого перечня документов, лишь обозначающих систему внутреннего контроля, пусть даже если они разработаны по международным правилам внутреннего аудита.
Причём непубличные компании не ограничены в выборе форм и методов контроля.
Следует понимать, что «законтролировать всё» - также не приведет к желаемым результатам.
Это возможно лишь на начальных этапах, чтобы вызвать у персонала ощущение того, что контроль – обязательный элемент ведения бизнеса. И ограничиваться предоставлением отчётов по «форме эксель» не придётся. Всё будет перепроверено. И по любому выявленному отклонению будут приняты меры. В том числе и меры административного характера, не исключая меры, влияющие на уменьшение или увеличение вознаграждения за проделанную работу. Нерадивые сотрудники, пришедшие в организацию, чтобы лично обогатиться – будут вырабатывать всё более изощрённые способы хищений и ухода от ответственности за нарушения.
Следует понимать, что выполняя функцию тестирования системы контроля, дело даже не в названии подразделения внутреннего контроля: отдел безопасности, отдел внутреннего контроля и аудита, которольно-ревизионный или иное. Суть в назначении. Как сказал директор «Агентства исследований и предотвращения потерь» И.Г. Чумарин: «...Для предотвращения мошенничества Служба безопасности или Система внутреннего контроля должны проводить определенные мероприятия или внедрять в жизнедеятельность компаний программы, целями которых являются устранение причин и возможностей, перечисленных выше...».
Однако следует учитывать, что за каждым исполнителем по контролеру или охраннику не поставить. Поэтому в расчёте на использование системы контроля, следует учитывать, что её, как и любую систему нужно будет поддерживать и развивать. В этом случае следует иметь в виду, что не правильное содержание системы охраны, безопасности и внутреннего контроля, может привести к тому, что она окажется дороже суммарных прямых и потенциальных потерь.
И наоборот, если содержание системы внутреннего контроля и безопасности позволяет держать и снижать уровень потерь более полугода на одном и том же уровне – не следует сокращать специалистов по контролю и снижать затраты на поддержание самой системы внутреннего контроля. Так же следует учитывать, что не воруют там, где охраняют, а там, где не дают такой возможности. Это разные понятия.

Подводя итог, наличие внутреннего ресурса повышения конкурентоспособности с использованием консолидации усилий системы внутреннего контроля и системы управления персоналом, его мотивированностью, позволяет добиться большего успеха при достижении целей коммерческой организации.

Заглядывай вперёд – или окажешься позади.
Бенджамин Франклин

[1] Суйц В.П., д.э.н., профессор, зам кафедры учёта, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, аннотация к книге Бурцева В.В. « Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации». – М: Экзамен, 2000, 320 с.

Дата публикации:
2 ноября 2011 года