Закрыть окно

Опубликовано: Б.Д.И № 6/2009 
Автор: Ильюк В.


Разговор двух бизнесменов за обедом:

- Вон видишь, из нашего ресторана выходит инспектор, которая нам выписала кучу штрафов? Вот стерва.
- ???
Второй собеседник бросает вилку на стол и бежит вдогонку. 
Инспектор садится в машину и уезжает.
Огорченный предприниматель возвращается и, с грустью на лице, опускается на стул.
- Ты зачем побежал вслед? Наверное, хотел ей сказать, что она стерва?
- Нет, я хотел поблагодарить.
- За что? Мы же столько штрафов заплатили?! Она даже от подарка отказалась!
- Ты помнишь, что она нарушения нам написала?
- Помню!
- Мы, конечно, штрафы заплатили, но недостатки устранили. Иначе штрафы были бы еще больше!
- Ну, да, пришлось повозиться.
- Вот! У нас теперь качество продукции существенно повысилось?!
- Ну, повысилось. А что с этого?
- Так у нас теперь и прибыль и продажи в два раза выросли. Значит, она не стерва, а благодетельница! 

Немаловажный элемент системы внутреннего контроля – ее эффективность. Ключевым моментом, разумеется, является понимание собственника и высшего руководителя сути и тех моментов, где обычных методов управления и имеющихся в наличии ресурсов будет не достаточно.

Сегодня хотелось бы поразмышлять на тему пользы в управлении бизнесом подразделений внутреннего контроля.

Всем нам с детства известна поговорка: «Доверяй, но проверяй!». Немало крупных компаний и больших людей и высоких чинов погорело на излишнем доверии к подчинённым и партнёрам. Чем больше доверия – тем больше нужно контролировать.

Здесь нужно понимать, что от излишнего недоверия не будет много пользы, но разумный контроль всегда может успокоить собственника и удостовериться в чистоте помыслов и преданности своей команды менеджеров и работников.

Полагаю, некоторые собственники согласятся, что в ряде случаев, доверив свои дела, бизнес «хорошему» человеку, а иногда даже и другу детства. По прошествии некоторого времени выяснялось, что тот друг, кому доверял, но не проверял скрытно открыл персональный расчетный счет, куда поступают средства от вознаграждения или платежи за товар. Выручка падает, растёт кредиторская задолженность, а вашими расходными материалами снабжают еще несколько, похожих на вашу, и уже давно работающих организаций. Причём они, как зеркало, скопированы с вашего бизнеса.

Один в поле не воин. Мы знаем много примеров и даже сказок, когда дружная команда, работая слаженно, даже репку вытянут. Примеров тут можно немало привести.

Эх, наше русское «авось»... Жизнь диктует другие правила. Мы можем говорить о патриотизме, выступая на Майдане или с экранов телевизоров. Человек – существо хоть и бескорыстное, но как ни крути, а на работу устраиваются не за идею, а за зарплату. Там, где водятся деньги, - друзья бывают очень редко.

Принимая на работу сотрудников, слову и делу которых ты будешь доверять, – нужно к ним очень хорошо присмотреться. Да и в дальнейшем не мешало бы регулярные, пусть даже и не частые, но проверки устраивать.

Чтобы получить верную команду, которая к вам тоже присматривается, нужно без высокомерия уважать каждого сотрудника. Более того, нужно держать слово и выполнять данные обещания. Лояльность – тоже целая наука. И просто, например, за деньги и высокую зарплату, ее не купить. То есть, помимо достойного вознаграждения, должны быть и достойные взаимоотношения. А может быть, даже и непубличные должностные привилегии.

Необходима продуманная система мотивации и стимулирования , в том числе и для специалистов по контролю. Данные системы должны помогать вести бизнес, если хотите - возбудить интерес к работе. Например, часто возникает вопрос: если сделать премию для специалиста по предотвращению потерь от того, что при проверках перестанут выявляться недостачи и нарушения, или, наоборот, от выявленных недостач и нарушений считать премиальную часть.

В обоих случаях можно ошибиться, неверно предположив, что в первом случае снизились потери, а во втором – что реальное положение дел печально. У специалиста появляется интерес в первом случае скрыть или не заметить выявленное, во втором или подтасовать факт недостачи или случайно не заметить банальную ошибку при отражении приходной накладной. Еще один немаловажный фактор: уровень квалификации у проверяющего должен быть не ниже проверяемого.

Теперь подумаем, кто и как может защитить бизнес. Помимо силовой, юридической и документальной стороны – без работы непосредственно с сотрудниками не обойтись.

Поговорите с любым из частных предпринимателей, даже на обычном колхозном рынке. 98% из них вам скажут, что они «снимают кассу», или «делают учет», или что-нибудь в этом роде. То есть они каждый собственный рубль контролируют сами. А когда это средняя или крупная компания, где уже самостоятельно нет возможности всё контролировать? Наёмный персонал работает за зарплату, и поэтому он будет контролировать не свои деньги, а чужие. Поэтому при проверках можно зачастую встретить даже не мошенничество, а простую бесхозяйственность и безответственность. Не моё – и ладно.

Вспомним немного истории в государственном управлении. Когда надо было изменить ситуацию – нанимали варягов. У русского царя Ивана Грозного возникла необходимость навести порядок в отдаленных уголках – он нанимал опричников. (Понятие «опричь» – в стороне, на краю).

Опричник - человек, состоящий в рядах опричного войска (гвардии), созданного Иваном Грозным в рамках его политической реформы в 1565 году. Опричники имели особый статус и обладали высокой преданностью, полномочиями и доверием. Исторические опричники назывались «кромешники». То есть те, которые «кроме» остальных. В Турции в 16-м веке опричниками были янычары.

Для наведения порядка и выяснения обстоятельств в отдаленных областях Руси, прекращение беспорядка и воровства, где было самовольство, казнокрадство, растраты, предательство, Иваном Грозным направлялись опричники. Наведение порядка осуществлялось при применении силы, что было особенностью того времени. То есть для защиты интересов и порядка в государстве доверенными, пусть даже нанятыми со стороны, людьми выполнялась все, даже самые опасные поручения.

 «...Должность опричников состояла в том, чтобы выслеживать, вынюхивать, выметать измену, воровство и грызть государевых злодеев – крамольников...».

журнал «Царскiй опричник № 2», Союз Царских Опричников, Париж, 1930 г.

 

Поэтому если сравнивать то, что топ-менеджер нанимает верных и преданных людей, мнению и репутации которых можно верить, то можно провести параллель, что специалисты по контролю и безопасности – это защитники бизнеса.

Защита может выражаться в разной степени – от реальной охраны по периметру и консультаций в ведении бизнеса до непосредственного участия в бизнес-процессах и сопровождения бизнеса. Наибольшее распространение в защите активов и бизнеса сейчас получила система внутреннего контроля.

Разновидности подходов (защита от рейдерства, постановки системы менеджмента качества, система управления рисками, системы безопасности, внутреннего контроля и аудита, использование зарубежного опыта и стандартов, личные разработки и др.) говорят о том, что подход каждого бизнесмена отличается один от другого, да и внутренняя корпоративная культура в каждой компании – разная. Взаимоотношения между вашими «опричниками» и управленцами внутри каждой компании будут выстраиваться также по-разному.

Например, в начале 2000-х, в когда-то развивающихся компаниях каждый, кто участвовал в выстраивании систем контроля, сталкивался с препятствиями от тех, кого нужно проверять, по их выстраиванию или усилению. Да и во многих современных компаниях и сейчас идет саботаж контроля. И в таких компаниях, как правило, руководители подразделения внутреннего контроля долго не работают, хотя подразделение существует вроде бы постоянно.

Думаю, что некоторые из моих читателей-коллег согласятся со мной, если я скажу, что сопротивление качественно осуществляемому контролю со стороны менеджеров будет и было всегда. Даже если руководитель компании доволен своим опричником или варягом, то все остальные будут недовольны. Больше союзников у системы внутреннего контроля нет, разве что собственные сотрудники, ну и, в отдельных случаях, управление аудита или контрольно-ревизионное управление управляющей компании.

Более того, если руководитель компании не владелец бизнеса, а лишь наемный управляющий – то сопротивление контрольной среды будет выше в несколько раз, да и трудностей с выстраиванием будет больше.

В некоторых компаниях я даже встречал такое, что каждый работник компании знает, что на складе воруют товар и списывают тару и новую спецодежду. Сотрудники офиса - воруют время, опаздывают на работу и удлиняют в разы обеденный перерыв или местные командировки, водители - списывают бензин в личных целях, хозяйственник носит домой туалетную бумагу и моющие средства с работы, а не покупает ее за свои деньги в магазине. Финансовый директор обманывает владельцев бизнеса и занимается приписками и подгонкой результатов, хотя задерживается в кабинете и уходит с работы из офиса последним. Маркетологи, получив откат, по подогнанному отчёту рапортуют о росте продаж нового товара через розничную сеть в результате успешно проведенной акции – и т.д. и т.п. То есть всем известно, что кругом все понемногу воруют – и это устраивает. Каждый молчит – не моё дело! Меня бы не трогали!

И если собственник не понимает реальной ситуации, то когда все топ-менеджеры, держась за свои кресла и боясь потерять такой высокий и стабильный доход, будут в один голос ему докладывать об успехах работы по подогнанным финансовым отчетам о результатах.

При таких раскладах доклады оппозиционера - руководителя по безопасности или внутреннему контролю - о том, что в компании происходит обесценивание бизнеса, вызовут непонимание и подозрение того, что последний хочет выслужиться и всё выдумал. А если последний захочет привести аргументы, то ему либо не дадут слово сказать, либо преподнесут заранее подогнанные и заготовленные контраргументы.

Встречались и такие компании, где помимо вышеперечисленного, вместо союзников, в противниках оказывались руководители по подбору персонала и даже начальники служб безопасности. В таких компаниях обычно очень сложно «прижиться» любым новым сотрудникам, не говоря уже о новых руководителях подразделений, даже таких нейтральных, как технологи. В таких компаниях есть «вечно не закрытые вакансии» и идет вечный подбор персонала только на определенные должности. При этом ещё и объяснением не выполнения во время поставленных задач является наличие не закрытых вакансий. Мол, «ресурсов не достаточно» или «не тех людей подбирают».

Грамотный менеджер-собственник должен сам разбираться в ситуации, погрузившись во все дела, либо он должен решить эту проблему другими способами, например, нанять варяг. Нужны именно такие люди, которые должны и могут докопаться до истины, а не предоставить обзорный и формальный отчёт, например, копирующийся из компании в компанию, с парой выявленных «для галочки» нарушений. Более того, вышеупомянутые «нехорошие» менеджеры компании, которую проверяют, могут даже, и поддакивать при докладе. Мол, а в остальном у нас всё хорошо и идеально. Такого не бывает!

Тут следует понимать, что даже если собственник сменит в такой компании даже генерального директора, то вновь пришедший ситуации не исправит, пока не переломит всю эту «закоренелую коррупцию» основательно. Более того, если назначенный новый генеральный директор будет не со стороны, а из той же команды, то можно сказать, что ничего не изменится, так как «все лягушки в одном болоте квакают на один мотив».

Изменить ситуацию будет не просто, потому что бывает и так, что в таком «болоте» менеджеры – это «сваты, браты, кумы и т.д.. Которые по каждому удобному случаю будут сообщать лично собственнику именно ту информацию, и именно в тех красках и цветах, чтобы «теплое местечко» не потерять. При этом они будут рассчитывать на то, что они так и будут делать «не пыльную работку», продолжая «доить» собственника и снижать уровень капитализации его компании. А компания и бизнес при этом будет проигрывать лидирующие места на рынке.

Более того, будут придумывать разные объяснения и говорить, что во всем виноваты конкуренты, финансовый кризис или слишком жесткий контроль персонала и активов, а не то, что они не умеют управлять компанией или бизнес-процессами.

Когда бизнес становится не рентабельным, убыточным и катится вниз по наклонной – бесполезно в последний момент нанимать нового Генерального директора, антикризисного управляющего и начальника подразделения внутреннего контроля, при этом ставить нереальные по времени и ресурсам планы. Будет только хуже. Надо браться за управление своего бизнеса самому владельцу, разбираться в причинах и вникать во все мелочи. Ведь как-то компания смогла развиться, при чём развивался он во времена не лучше нынешних.

Даже если и начать изменения в управлении бизнесом и в усилении методов и форм контроля, то следует понимать: контроль – это не товар, его нельзя сегодня продать и сразу получить прибыль. Мгновенного эффекта не будет.

Грамотно выстроенный контроль должен создать элемент внутрикорпоративной культуры, направленный на повышение самодисциплины, ответственности и квалификации, при этом не оставляя без внимания качество выполняемых работ и продукции. Это долгая, кропотливая работа, которая будет течь против течения, которая будет в оппозиции всем менеджерам, так как на контрасте, когда есть с чем сравнить и из чего выбрать, рождается истина.

«...Когда Вам кажется, что весь мир ополчился против Вас, помните, что аэроплан летит против ветра, а не по ветру...»

Генри Форд 

 

То есть вложенный в систему контроля рубль сейчас - начнет приносить пользу и двойной доход (экономию) у кого-то через полгода, а у кого-то, где запущена дисциплина сотрудников и имеется большая штатная численность, – и через полтора года.

Законодательными актами для коммерческих организаций не регламентированы системы внутреннего контроля. То есть сам владелец бизнеса определяет: какая структура СВК должна быть и в чем заключается ее функциональность.

Более продвинутым с законодательной точки является банковская сфера, однако ее нормативные акты не совпадают со спецификой деятельности других сфер деятельности коммерческих организаций, например, для розничных сетей.

Не стоит забывать, что участники системы внутреннего контроля – это все сотрудники компании, включая совет директоров, а не только подразделение внутреннего контроля. Поэтому с принятием решения о создании и/или усилении подразделения внутреннего контроля, возможно, потребуется перестраивать систему управления компании. Менять и модернизировать бизнес-процессы, и даже организационную структуру. Следует понимать, что это не просто создание ревизионной комиссии или комитета по аудиту, а ключевая перестройка и повышение защиты и устойчивости бизнеса.

Наемные опричники или варяги могут быть не вольнонаёмными в качестве соискателей на открытые вакансии, но и приглашенные из других организаций для временной или постоянной помощи. Не нужно бояться отдать рутинную или проектную работу «на сторону», наемным варягам. У нас правовое государство. (Возможно, сейчас многие из вас подумали: «...Ну, или мы к нему стремимся...»). Главное, чтобы ваш опричник или вы сами могли бы ими управлять.

За мою практику были компании, которые использовали и продолжают привлекать аутсорсинг не только для уборки помещений и охраны, но и для маркетинга, постановки учета и даже в оценке стоимости бизнеса. В настоящее время аутсорсинг также существует и развивается во всех направлениях и предоставляет услуги по внутреннему контроля и по безопасности.

Самим руководителям и сотрудникам уже созданных подразделений не стоит испытывать волнение за то, что раз теперь их работу будет делать другой человек, то они будут не нужны и их уволят. Вовсе нет. Так может думать только специалист, у которого низкий уровень квалификации. Сомневаюсь, что грамотному специалисту в сфере безопасности не найдётся применение в других областях, куда до этого не «доходили руки». При привлечении аутсорсинга и передаче в том числе и рутинной работы другим организациям, все равно кто-то должен все это сопровождать, организовывать, контролировать и работать с документацией.

аутсорсинг (outsourcin)– заимствование ресурсов извне, передача функций внутреннего аудита, контроля и безопасности сторонней организации,

косорсинг (cosoursing) - разделение функций между подразделениями контроля и внешней организацией, т.е. только частичный аутсорсинг,

аутстаффинг - (outstaffing)- вывод персонала за штат компании и трудоустройство его в специальное аутстаффинговое агентство, с целью его последующего использования и с целью оптимизации затрат по аренде офиса, налогообложению и прочим расходам. 

А если кто-то начинает говорить, что это дорого и с этим надов возиться – вводит в заблуждение. Подход с точки зрения гибкости и экономии может быть очень даже внушительным. Смотря как к этому вопросу подойти. А экономика и экономия здесь складывается очень просто:

  1. на фонде оплаты труда;
  2. на подоходном налоге;
  3. на качестве выполняемых работ профессионалами, умеющими и заинтересованными выполнять свою работу, в соответствии со взятыми обязательствами;
  4. желание угодить заказчику и продлить контракт, то есть гибкость при изменении потребности заказчика в услугах аутсорсинга;
  5. на аренде офиса;
  6. на оборудовании рабочих мест;
  7. на финансировании проектов;
  8. на оплате больничных листов и отпусков;
  9. на покупке оргтехники и специальных технологий;
  10. на количестве обслуживаемых сетевым администратором рабочих станций-компьютеров и сервера;
  11. на подборе персонала через кадровые агентства и собственными силами;
  12. на менеджерах и финансистах, производящих поиск и покупку оборудования, набора услуг в разных разрозненных компаниях – аутсорсинг можно получить и комплексный;
  13. на экономии времени и исключении потери выручки, например, инвентаризация, проводимая в ночное время, когда магазин не торгует;
  14. на обновлении технологий на более совершенные – аутсорсинг сам будет это делать, так как аутсорсинговые компании конкурируют с другими компаниями и стараются предложить более эффективные услуги и др.

Рассмотрим пример, инвентаризации имущества или товара, проводимые сторонними организациями.

Если смотреть на стоимость услуги просто, как на одну операцию, то стоимость услуги инвентаризации розничной точки в 40 тыс. товарных единиц составит 60 тыс. руб.. При этом образно ценив, что за ночной выход своих работников за переработку заплатить всего 10 тыс. руб.. Арифметика проста, аутсорсинг математически выходит дороже.

Но так мыслит не экономист и даже не хозяйственник. Если посчитать не просто стоимость операции, а всю цепочку, то, исходя из вышеперечисленного списка, то получается, что это выгодно. Более того, свои работники могут ночью не присутствовать, а предоставить лишь представителя. То есть на следующий день они будут бодрыми – значит это не отразится на розничных продажах.

Есть даже аутсорсинговые или консалтинговые организации, готовые предоставить весь спектр услуг в комплексе: начиная от видеокамер и защиты периметра, до внедрения уникальных систем внутреннего контроля. При этом покупая комплекс услуг в одной, а не в нескольких компаниях – меньше рисков, да и со стоимостью можно поторговаться.

«...Частый вопрос – а гарантии? Мы их даем только в случае, если клиент все делает в точности с выданными рекомендациями и в указанной последовательности под контролем куратора проекта. Или когда во внедрении участвуют специалисты агентства...»

Игорь Чумарин, директор Агентства исследований и предотвращения потерь 

Защитники бизнеса могут быть разные. Вернемся к внутренней корпоративной культуре. Контроль всегда нужно вводить «сверху». Контроль может быть «добрым и демократичным», но может быть и «злым и коварным». В первом случае – это филин, сидящий в стороне, на дереве, который всем дает советы, а во втором случае – это Баба-Яга, летающая и тут и там, надзиратель, каратель, жесткий администратор.

Поэтому когда определяется политика и стратегия работы защитников бизнеса, необходимо понимать, что при низкой дисциплине персонала, при наличии внутренней коррупции и панибратства среди менеджеров, советы доброго филина никто не будет выполнять. И нарушения и недостатки, о которых сообщают в своих докладах опричники, будут повторяться от проверки к проверке.

И наоборот, когда начать жестко подходить к методам контроля в коллективе, где даже любое повышение голоса считается происшествием, – тоже неправильно.

Система «жесткого подхода» серьезно заставляет квакать и надувать пузыри весь вышеупомянутый лягушатник. Где каждый считает своим долгом не повысить эффективность работы, а «насолить» проверяющим и исказить их выводы.

Поэтому работа с менеджментом – дело непростое и кропотливое. Здесь должен быть фактор целенаправленного убеждения и постановки работы с таким уклоном, что это необходимо всем. То есть либо выбрать середину между филином и Бабой-Ягой, либо применять жесткие и мягкие методы грамотно и избирательно. В среде внутреннего контроля контроль технологий, протекающих внутри бизнеса, принято называть операционным аудитом.

Заграничные методы работы в операционном аудите известны как стандарты COSO и как закон SOX. Качество всегда требует инвестиций. Эти системы могут подойти к компаниям с доходом в несколько сотен миллиардов рублей, то есть для очень крупных. А всем менее крупным остаётся изобретать.

К сожалению, наш русский менталитет не всегда позволяет эти системы применять именно так, как там написано. На научном уровне у нас с советских времен не изучались и законодательно продвигались системы внутреннего ревизионного контроля, а жаль. Теперь все ревизоры называются аудиторами. При этом культура нации осталась та же. Нечего удивляться. Много случаев, когда западная компания рассматривает приобретение завода, где на бумагах одно, а при тщательной проверке – оказывается другое. Разумеется, сдела срывается.

В системе внутреннего контроля у нас уже всё было давно методолгически придумано. К примеру, анализируя стандарты внутреннего аудита - в целом их можно сравнить с порядком проведения документальной ревизии воинской части. У меня в есть несколько таких книг, изданных Министерством обороны (в частности, мои брошюры датированы 1983-м и 1980 годом).

Для плановой экономики того времени – доступный документ, отражающий и методику проведения проверки (ревизии), и стандарты, и даже права и ответственность проверяющего. Также в этих изданиях говорится о том, что командиры и начальник сами должны осуществлять контроль и управление войсковым хозяйством.

Не имеет значения какой существует государственный строй: социализм или капитализм, кризис в стране или его нет – жизнь продолжается, а бизнес в любом случае должен быть защищен и развиваться. Каждая предыдущая бизнес-операция должна быть более совершенная, чем предыдущая. Поэтому каждый идет по своему пути.

До сих пор изучение научного метода построения системного контроля и аудита идет гораздо медленнее, чем развитие самой науки. Несмотря на развитие науки об аудите, до настоящего времени не существует единства в понимании и определении основополагающего метода этой науки как сложившейся системы, позволяющей познать ее предмет.

Дж. Бернал 

Как и любая система, контроль тоже проходит стадии становления и развития. Здесь может быть и пять этапов, и три, и другое количество. Но одно неизменно – это стратегия развития от простой и дорогостоящей системы к более сложной и наиболее эффективной. То же самое и с контролем. Защита бизнеса, так же как и защитники, должна быть частью организма, и развиваться должна вместе с ним. Необходима и подписка на журналы, и участие в конференциях, и повышение квалификации, и обмен опытом с коллегами и т.д.

Некоторые компании, достигнув каких-то результатов и успехов в оптимизации бизнес-процессов и контроля, прописав стандарты и выполняя их регулярно, останавливаются в развитии. Если так происходит – через 3-5 лет компания может потерять свои позиции, так как другие компании не останавливаются на достигнутом. Совершенству нет предела.

Задача руководителя компании – срастить ведение бизнеса с его защитой и контролем. Выбрать оптимальную структуру. Отказаться от опричника несложно, так как персонал в компаниях в основном наемный, но когда возникнет необходимость найти верных опричников – могут возникнуть определенные трудности. У предыдущих уже не будет доверия, а новые – это неизвестные «темные лошадки».

Любая система контроля при любой комбинации и устройстве должна защищать бизнес. Это должен быть четкий механизм, отвечающий потребностям бизнеса, а не просто обозначение громким и грозным названием подразделения внутреннего контроля и безопасности, состоящего, мало того, из одного-двух специалистов для компании штатной численностью, к примеру, более 1,5 тыс. человек.

Если сравнить с автомобилем, то система внутреннего контроля - это система автомобильных датчиков на узлах и агрегатах, мгновенно передающих информацию тому, кто управляет всем автомобилем сразу, т.е. генеральному директору, а не отдельно задорящаяся красная лампочка, сообщающая результаты инвентаризации топливного бака. И чем опций больше – тем дороже и автомобиль. То есть датчики способствуют безопасному управлению автомобилем, создают комфорт и защищают весь автомобиль и того, кто находится внутри него.

Касательно технических систем безопасности могу сказать, что техническое оборудование для контроля – вещь хорошая, но только если ею правильно пользоваться. Техническое оборудование должно дополнять методы контроля и управления людьми, но не заменять их (не путать с выполнением работ людьми: кто-то должен нажать кнопку – мы контролируем его). Другими словами, защитники бизнеса – это его участники, при этом каждый из участников должен быть встроен в систему, а кто-то должен в этой системе быть агрегатом и двигателем, а кто-то датчиком, обеспечивающим безопасность работы всего двигателя.

Подводя итог своих размышлений, хочу отметить, что защита бизнеса - это один из фундаментальных моментов для собственника.

Предлагаю нам всем вместе задуматься о стандартизации постановки и внедрения систем внутреннего контроля и безопасности, о создании единых правил и методик.

Чем мы или наши достижения в защите бизнеса и в его контроле хуже зарубежных?

«...Если мы не изменим направления нашего движения, то скорее всего вряд ли окажемся там, куда хотим попасть...»

 

 

Дата публикации:
1 июня 2009 года