Закрыть окно

Люди и организации: деструктивное противодействие

Опубликовано: Третья всероссийская конференция “Люди и организации”. Организована ИПП “Иматон”, СПбГУ Санкт-Петербург 22.05.2000
Автор: Чумарин И.Г.

 

Введение   

Изучая программу нынешней конференции, мы видим тематику, отражающую проблемы управления персоналом, консалтинга, обучения и пр. несколько односторонне. Да, присутствует серьезный и академичный подход, связь теории с практикой, методологии по способам управления человеческими ресурсами.   

Односторонность же наших представлений о том, как надо эффективно управлять персоналом, состоит в том, что мы, специалисты по HR, консультанты, психологи, находимся с одной стороны баррикады, называемой “трудовые отношения”, а персонал, люди (по названию конференции), - с другой стороны. Здесь мы учимся, обмениваемся опытом и пытаемся перенести лучшее на наши организации. Персонал тем временем находится в объективной реальности глобальной и локальной экономической ситуации и ведет себя в зависимости от этой действительности.   

Насколько совместимы потребности людей с возможностями организации, насколько поведение людей соответствует ожиданиям либо требованиям организации – вот главный вопрос и суть его во взаимоудовлетворении. Результатом невзаимности будет либо выгодное для обоих сторон сотрудничество, либо деструктивное противодействие. Сейчас эти отношения в большинстве своем находятся в промежуточном состоянии, и равновесность часто непрочна.    Понимание этой проблемы и путей ее решения поможет нам склонить чашу весов в свою сторону и избежать противодействия с персоналом. 

История вопроса   

Противодействие персонала интересам своей компании существует повсеместно и довольно развито. Занимаясь вопросами предотвращения возможных негативных последствий этого противодействия в различных компаниях, я пришел к мысли о более широком применении накопленного опыта на иной основе и организовал Агентство исследования и предотвращения мошенничества. Мошенничество (в названии) в данном случае – собирательное понятие различных способов нанесения вреда организации.    

Мы специализируемся на оказании консультационных услуг в области предотвращения неправомерных действий собственного персонала компаний против своего работодателя. Примерный перечень услуг вы можете найти в нашем информационном материале.   

Кроме того, весь наш консультационный опыт ложится в основу отечественных исследований внутреннего противодействия как очень актуального социального явления, не замечать которое просто губительно. Подготовленные на этой основе некоторые статистические данные уже доступны и вы их услышите. К сожалению, у нас практически нет качественных отечественных изданий по этим проблемам, как нет истории развития и изучения вопроса. На Западе этими вещами занимаются очень давно. Достаточно сказать, что большинство нынешней литературы основывается на работах Эдвина Х. Сазерланда, умершего в 1950 году. Его теории были развиты Дональдом Р. Кресси (1919-1987). А книгу доктора Стива Альбрехта “Мошенничество: луч света на темные стороны бизнеса” наверняка многие из вас читали или видели. В нашем же обществе по объективным причинам не зародилось такого направления, я считаю, - управленческой науки.    

На Западе также существует множество коллективных организаций в этой области. Я бы хотел назвать одну из них, наиболее авторитетную, членом которой я являюсь – международную Ассоциацию сертифицированных экспертов по мошенничеству. Кстати, С.Альбрехт также удостоверен упомянутой Ассоциацией как эксперт. Я представлю вам еще одну популярную книгу, изданную нашей Ассоциацией “Occupational Fraud and Abuse”. Сама Ассоциация насчитывает более 20 тысяч членов по всему миру, что является прекрасной базой для проведения в том числе объективных статистических исследований, цифры из которых мы с вами также обсудим.    

Мы же скромно надеемся, что разработки, проведенные Агентством, будут востребованы отечественными исследователями этого вопроса.

Возможности и причины   

Поскольку известно, что любые действия любых лиц предприятия должны быть направлены на получение прибыли, то естественно предположить, что цели менеджеров по персоналу также состоят в этом. Следовательно, от того, как персональщики будут осуществлять свои функции, также зависит наличие и размер ущерба, наносимого компании персоналом.    

На что же могут влиять специалисты по управлению персоналом для снижения размера непроизводственных потерь? В классической (западной) теории существует понятие т.н. “треугольника мошенничества” - три параметра, необходимых для возникновения ситуации, когда сотрудник готов нанести урон компании: возможность, давление [обстоятельств], самооправдание. С точки зрения предотвращения потерь самооправдание носит достаточно факультативный характер, потому что нам, в принципе, все равно, как сотрудник оправдывает свои поступки (психологи бы меня, наверное, съели за это). По нашему представлению, предотвращение явления подразумевает ликвидацию или уменьшение критичности причин (заменим давление на причины) и возможностей его реализации. Для этого необходимо понять, что является причинами, что возможностями, и как их устранять.   

Для этой цели схематично структурируем причины следующим образом:   

  1. причины личностного происхождения:    
    1. финансовые трудности сотрудника (давление финансовых обстоятельств), которые могут быть обусловлены жадностью, наличием долгов, влиянием членов семьи, пристрастием к наркотикам, алкоголю, азартным играм и т.п.,    
    2. проблемы межличностных коммуникаций на работе, например - сведение счетов с начальством, личностная и профессиональная переоценка, плохие отношения в коллективе и пр.;
  2. причины внешнего происхождения (давление), как результат воздействия со стороны внешних субъектов - криминальных и конкурентных структур, государственных органов, с вытекающими отсюда возможными последствиями.   

Теперь систематизируем возможности совершения мошенничества. Предлагается различать следующие группы:   

  1. возможности, связанные с отсутствием надлежащих мер контроля (учета, ревизий, инвентаризаций, аудиторских проверок), либо построением технологических процессов таким образом, что контроль становится затруднен или невозможен,   
  2. возможности, связанные с наличием проблем управленческих (равнодушие, некомпетентность начальства) или коммуникативных (отношение коллектива к фактам обмана и пр.).   

Здесь уже явно просматриваются точки приложения усилий специалистов по управлению персоналом.   

Теперь объединим перечисленные предпосылки (причины и возможности) злоумышленных действий, на которые, по нашему мнению, можно воздействовать, в две категории:    

  1. отсутствие или несоответствующий уровень лояльности персонала (те самые коммуникативные и межличностные проблемы);    
  2. отсутствие или несоответствующий уровень контрольных мер.   

Прерогатива коррекции технологических процессов и установления соответствующих контрольных мер принадлежит иным подразделениям. Воздействие на уровень лояльности, я бы даже ввел термин “управление лояльностью”, - работа для персональщиков с целью предотвращения возможных потерь и, следовательно, увеличения прибыли.        

Лояльность   

Теперь мы вплотную подошли к рассмотрению такого понятия как лояльность. Давайте посмотрим, что наши классики предлагают нам. Толковый словарь В.Даля на слово “лояльный” отвечает: от французского доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный. Последнее определение для нас здесь ключевое – доброжелательный. Толковый словарь С.И.Ожегова трактует это так: лояльный – держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-нибудь.    

Что же такое лояльность применительно к нашей проблематике? Исходя из приведенных толкований, попробуем утверждать, что лояльный сотрудник – сотрудник, добровольно (благожелательно-нейтрально?) следующий законным правилам и процедурам (“формально в пределах законности”) организации. Ожегов не зря ссылается на некие пределы лояльности. Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании и наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой.    

В то же время, если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? Боюсь, что на этот вопрос пока нет однозначного ответа. Может быть, степенью доверия? А, может, уровнем честности?    

На мой взгляд, определяющим здесь является характер добровольности следования сотрудником установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия во благо других.    

В целом, вопрос конечно сложный и недостаточно исследованный. Хоть у меня и несколько иной подход, мне понравилось одно из высказываний В.К.Тарасова “Важным признаком лояльности является то, в какой мере он [сотрудник] участвует во внутрифирменной цензуре: останавливает тех, кто позволяет себе неподобающие высказывания в адрес руководителя или фирмы, в адрес ее продукции или ее добропорядочных клиентов. Тот, кто останавливает других, останавливается и сам”.        

Взаимосвязь лояльности сотрудников с потерями организации   

Совершенно очевидно, что от уровня (степени?) лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение – это не что иное как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций и т.д., продолжить можете сами. То есть, чем менее лоялен сотрудник, чем больше его извне принуждают выполнять производственные функции и чем больше он сам заставляет себя заниматься этим, тем больший вред своими негативными действиями или бездействием он может нанести.    

Обратим внимание, что между возможностью принесения вреда и реальными действиями, скажем, при воровстве имущества компании, или сознательным разглашением конфиденциальной информации, лежит еще понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости. Но это здесь важно, так как если человек нелоялен данной фирме, но с честностью и честью у него все в порядке, скажем на генетическом уровне, он либо просто уйдет либо вынужден будет скорректировать внутреннюю лояльность до уровня внешней лояльности, то есть смириться и в основном бездействовать, что губительно и для него и для организации. При любом исходе организация понесет потери.    

Конечно, наибольшие потери будут от нечестных сотрудников, которые противодействуя компании, будут использовать все доступные возможности. Считается, что от 10 до 20% работников – люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10-20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, - от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60-80% коллектива. Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для хищений. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу.   

Ассоциация экспертов по мошенничеству определяет умышленные действия нелояльного персонала против работодателя как “использование профессионального занятия (трудовых отношений) для личного обогащения путем злоупотреблений или использования ресурсов или активов организации в личных целях”. На этой базе сформирована определенная статистика.    

Например, потери от действий персонала стоят американским организациям около $9 в день на каждого служащего, в целом это $400 млрд. ежегодно. В среднем, организации теряют от таких действий около 6% годового дохода.   

Проведенные нами экспресс-опросы среди менеджеров по персоналу и руководителей дают результаты, кое в чем сходные с иностранными данными.        

Управление лояльностью – эксперименты   

Термин “управление лояльностью” уже сам по себе эксперимент. И речь идет, как правило, только об одном направлении управления лояльностью – в положительную сторону, в сторону усиления, увеличения, укрепления. Наверное, никто не сомневается, что лояльностью можно управлять: положил зарплату побольше – и сотрудник уже более лоялен.    

У меня давно была публикация в газете, она называлась “Лояльность покупается работодателем”. Речь в ней шла, конечно же, не только о денежной форме укрепления лояльности. Преданность “покупается” у сотрудника всеми инструментами мотивационной среды.    

Как-то Комитет по занятости населения СПб провел опрос: “Что в вашей нынешней работе вам не нравится?” Полученные ответы распределились таким образом:    

  1. Низкая оплата – 71,4%    
  2. Невозможность проявить себя – 7,4%    
  3. Отдаленность от дома – 6,3%    
  4. Неквалифицированное руководство – 2,2%    
  5. Отсутствие перспектив роста – 4,8%    
  6. Плохой коллектив – 0,3%    
  7. Отсутствие льгот – 1,6%    
  8. Однообразный труд – 6,5%   

Ясно видно, что почти четверть всех причин недовольства работой оказывает значительное, конечно отрицательное, влияние на лояльность работников, что будет сопровождаться проявлениями нелояльности и причинением вреда предприятию. Ну, а самый сильный фактор недовольства – низкая зарплата, и вовсе служит главным раздражителем лояльности сотрудника.   

Сегодня, к сожалению, большинство предприятий “экспериментирует” с лояльностью по-своему. Сказываются отголоски посткризисного периода. Эти т.н. эксперименты состоят в традиционных снижениях издержек за счет работников, сознательного и планируемого снижения количества и качества элементов мотивационной составляющей организации и управления персоналом. Чем это оборачивается в дальнейшем для такого предприятия, известно.    

Давайте рассмотрим одну реальную ситуацию. Одно крупное оптово-розничное предприятие в целях снижения складских хищений воспользовалось нашими услугами. При рассмотрении ситуации были выработаны конкретные рекомендации, включающие в себя также оптимизацию технологического процесса товародвижения с соблюдением принципов ограничения и разграничения ответственности, двойного контроля в узловых точках и т.п. Для этого требовалось лишь добрать количество работников до утвержденного штата. Сложившаяся ситуация не позволяла необходимым образом построить тех.процесс и усилить влияние контрольных мер. План по набору хронически не выполнялся, несмотря на соответствующие усилия. Новые работники, видя плохие бытовые условия и получая низкую после вычетов по мат. ответственности за общие потери зарплату, не держались больше одного-двух месяцев. Таким образом возникла ситуация, что людей, достаточных для построения тех.процесса нужным образом нет, без этого не снизить потери, которые ложатся бременем на работающих, которые вследствие этого уходят. Но цели необходимо достигать. Каковы Ваши варианты решения этой проблемы?       

Вот здесь-то и начинается деструктивное противодействие. Руководство само закладывает под отношения работник-работодатель бомбу замедленного действия. Долго ждать не придется – последствия могут быть разрушительны.        

От деструктивного противодействия к взаимовыгодному сотрудничеству   

Для управления лояльностью на предприятии должна быть целая система мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности, разумеется, в положительную сторону. Стратегическими здесь должны быть как минимум две цели: создание в коллективе, в подразделении, на предприятии атмосферы честности, открытости и взаимопомощи; ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников.    

Существуют и иные цели в этом направлении, но они достигаются действиями других подразделений компании.    Как же отследить позитивные изменения, прогнозируемые после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности? Для этого можно специальными методиками измерить исходный, существующий на данный момент относительный уровень лояльности в коллективе, и описать его. Далее целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения истинного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании и т.д. По прошествии контрольного срока опять “замерить” т.н. средний уровень лояльности.    

Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого своим персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только комплекс мер, системный подход в этом вопросе способен принести пользу.        

Заключение   

Сегодня проблема лояльности персонала крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. От банального воровства до перехвата менеджерами управления у собственников, от торговли коммерческой информацией до продажи подчиненных подразделений, от мошенничества с денежными средствами до умышленного банкротства – все это, к сожалению, уже последствия, пожинаемые на благодатной ниве нелояльности персонала. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж и трудно. Главное – понять наличие этой проблемы.    

Для ее понимания мы рекомендуем простую методику - специалисты-персональщики должны уметь смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник, как это ни прискорбно, опасностей для организации. Тогда уже легче анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их.

Дата публикации:
22 мая 2002 года