Закрыть окно

Место СБ в структуре компании, критерии оценки эффективности работы. Какие концепции побеждают на высококонкурентном рынке?

Опубликовано: Из выступления на Бизнес-форуме "Security Director 2008"
Автор: Чумарин И.Г.


КАКИЕ КОНЦЕПЦИИ ПОБЕЖДАЮТ НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ? 

Подводя для самого себя итоги полутора дней форума, с сожалением констатирую, что не смог услышать для себя ничего принципиально нового или передового в методах работы служб безопасности предприятий розничной торговли. Хотел сравнить с тем, что мы обсуждаем в нашем учебном центре на курсах по торговой безопасности с коллегами. Сверить с теми методами и способами сокращения потерь, которые я при консультационных проектах рекомендую своим клиентам. Похоже, что либо носитель таких методов не считает их передовыми, либо не нашел приемлемого для обмена опытом формата в рамках форума, что объективно. В тоже время и стратегические вопросы, обычно обсуждаемые на таких мероприятиях, не были достойно сформулированы. Будем надеяться, что при организации следующего форума «Секьюрити Директор – 2009» будут учтены живые потребности специалистов данной сферы. 

Итак, буду придерживаться повестки выступления, первый вопрос которой «Место СБ в структуре компании». Вопрос, безусловно, интересный.

Какое место у Вас сейчас? А какое место Вы хотите занимать? Ведь «начальник», «руководитель службы безопасности» – лишь название должности.

Правдой здесь является то, что у каждого из нас ровно то место, которого он заслуживает. А вот то, что заслуживает каждый из нас и наших коллег, имеет, на мой взгляд, сегодня несколько моделей, несколько гротескно представленные далее.  

Модель первая - «Служба».

Характеризуется следующими параметрами деятельности:        

  1. Работа по организации постов        
  2. Дальнейшее управление постами       
  3. Сидение в засадах        
  4. Беготня за ворами         
  5. Грязный ворот рубашки     
  6. Гора бумаг на рабочем столе

При такой модели остаток жизни пройдет мимо, в общении с ворами и мошенниками.  Обычно является первой ступенью любого менеджера по безопасности. Но некоторые на ней задерживаются надолго.  

Модель вторая – «Инквизиция».

  1. Параметры этой модели таковы:       
  2. Частое появление на объектах    
  3. С целью выявления текущих нарушений    
  4. С использованием высокой доли карательных функций    
  5. И наличием элементов грубого запугивания     
  6. Сопровождающееся слабым описанием правил поведения

Жизнь будет явно затруднена всей сопутствующей нервотрепкой и влиянием того потока отрицательных эмоций, которые на себя навлекают представители такого варианта.

Модель третья – «Комитет», с параметрами, характерными для нее:       

  1. Редчайшее появление на объектах        
  2. Кого надо, вызываем к себе     
  3. Работа активизируется при возникновении проблем     
  4. Обязательное надувание щек по поводу прошлого опыта работы в силовых структурах

Жизнь остановится через длинную паузу в работе сердца по причине на выбор: злоупотребления алкоголя, депрессивной гиподинамии, отсутствия активной мозговой деятельности.  

Модель четвертая – «Департамент»·        

  1. Подразделение безопасности является органом административного управления        
  2. Занимается разработкой идеологии безопасности        
  3. Внедряет свои процедуры во все бизнес-процессы        
  4. Имеет свое право вето        
  5. Распространяет адекватное представительство на всех уровнях управления        
  6. Работает на основании регламентов и позитивно-бюрократических процедур

Жизнь интересна – умственная деятельность активна, радость от результата присутствует, закалка в управленческой борьбе обеспечена (сердечной мышцы). 

Где в спектре этих моделей Ваше место? Как Вы сами относитесь к тому, чем занимаетесь? Остался ли еще у Вас блеск в глазах, когда Вы работаете против нарушителей? Ненавидите ли Вы воров так, как делаю это я? Ваше место ведь от этого зависит. Выбирайте!  

Далее, второй вопрос, поставленный передо мной – каковы ключевые тенденции работы СБ сегодня? Каков вектор перемен?

  1. Сегодня мы еще обсуждаем тонкости подбора специалистов в службы безопасности. Завтра вам придется искать методы, способные минимизировать, заменить постоянное физическое присутствие субъектов безопасности (охранников, контролеров) вплоть до полного исключения. Причем не всегда это будет поиск технических средств, а именно методов работы. Новых методов - периодический контроль, вовлечение персонала магазина для исполнения охранных функций, дистанционные формы обеспечения безопасности и контроля, игнорирование части маловероятных рисков. Все самое интересное еще впереди.
  2. Пора переориентироваться с работы по факту выявления ущерба на работу по упреждению такового. Банально звучит, да? Только большая часть ритейла именно так и работает. А у кого в штате есть специалист по моделированию способов хищения? А специалист по работе с причинами воровства, скажем, среди персонала?
  3. Хотите вы или нет, следующая тенденция такова. Передача любой постовой деятельности на аутсорсинг. Другое дело, что не везде и не всегда (если не сказать обратное) есть организации, способные взять на себя эту деятельность. Создавайте сами. Делайте этот рынок. Это произойдет. Очень скоро. Вопрос ответственности провайдера, оценки и контроля за его деятельностью. Все просто. А за постовой придет черед аутсорсинга любой регулярной деятельности в области безопасности.
  4. Разработка новых технологий безопасности и заказ под эти технологии технических средств безопасности. Существующие ТСБ давно уже не отвечают требованиям сегодняшней безопасности в торговле. Откуда производители всяческих систем и техники безопасности узнают, что им надо делать. От вас! Имейте в виду, что это может пойти только из России, не с Запада, там своих мозгов на эту тему столько нет, как у нас. И потом, у нас часто словом технология подменяется слово техника. Банальное железо, работающее в основном против покупателей. Сколько мы на него денег тратим? Уйму. Ради всего-навсего трети потерь, которые приходятся на покупателей. Нормально? А вот сделать так, чтобы сотрудник не воровал – технология. Не техника - методика.
  5. Уже сегодня разработка своего собственного и взятие на вооружение западного опыта по противодействию профсоюзам в торговле. Представляете себе двухдневную забастовку кассиров? Красиво… Ваша голова полетит сразу. И скоро это станет главной головной болью СБ и всей отрасли. Так что пора к этому готовиться всерьез. 

Следующий важный вопрос повестки дня звучит следующим образом – «Современные и перспективные критерии оценки эффективности». 

По работе мне приходится немало консультировать по вопросам предотвращения потерь и ездить по России и некоторым странам СНГ, поэтому я имею исключительную возможность видеть, у кого что и как происходит. В исследовательских целях мы стараемся свести результаты работы к единому знаменателю, сравнить показатели работы разных сетей. И если мне неизвестны конкретные параметры работы сети, ничего обычно не получается. Особенно при рассмотрении таких важных характеристик работы СБ, как потери и затраты на сокращение потерь. Или, например, соотношения суммы потерь и затрат к обороту. Причины банальны.

Потери все считают по-разному – кто с излишками, кто по-честному без них, кто с возмещением ущерба, кто в закупочных ценах, кто с браком, кто… И так далее. Сено-солома полная!

С затратами та же ситуация – статьи бюджета у всех разные, кто считает с отдачей от инвестиций в технику, кто без, у кого ФОТ охраны в бюджете объекта (магазина, склада), у кого – в СБ, и т.д. Какой там общий знаменатель!

Обычно в печати или на разных мероприятиях представители сетей озвучивают свои цифры по потерям, а у меня при этом уже много лет первый вопрос – а что, простите, входит у Вас в формулу расчета потерь? Безусловно, некоторые из существующих критериев оценки эффективности СБ, например, количество задержаний нарушителей, стремительно устаревают.  Показатели сетевого уровня потерь и бюджета затрат применимы, как правило, только для руководства СБ. 

И здесь уместно ответить на один немаловажный вопрос – а для чего вообще нужны эти показатели? Логическая цепочка тут короткая и мы быстро приходим к выводу: параметры оценки эффективности применяются для использования в системах мотивации сотрудников, от охранника до вице-президента по безопасности. Тогда и ответ здесь становится очевиден. Текущие критерии оценки должны мотивировать (стимулировать) на достижение актуальных в настоящее время задач. Поэтому они в разные периоды времени могут быть различны и по составу и по силе. Гибкая, меняющаяся раз в год система. Мало задержаний, хотите больше – устанавливайте нормы и дополняйте систему мотивации соответствующим положительным элементом. Много потерь – действуйте аналогично. В основном такой подход применим для подчиненных на любом уровне иерархии СБ. Что касается верхнего уровня, тут разговор особый. И дискуссии  по этому поводу не умолкают. 

На мой взгляд, сегодня на верхнем уровне наиболее важным показателем деятельности СБ является отношение суммы потери+затраты к обороту в период времени. Безусловно, это суммирующий финансовый показатель.

В расчет потерь в данном контексте следует включать прежде всего:       

  1. чистую недостачу       
  2. излишек по пересортице (иные аномальные излишки являют собой проблематику систем учета и деятельности торгового персонала, по общему правилу неподконтрольную СБ, и не могут «улучшать» ситуацию с недостачей, однако этот момент требует отдельного рассмотрения каждым участником)       
  3. суммы ущерба по линии безопасности (ограбления, пожары, порча оборудования, возмещение нанесенного клиентам ущерба, и т.п.)      
  4. суммы компенсаций ущерба нарушителями и возмещений в рамках материальной ответственности работников 

В расчет затрат включаются статьи операционного бюджета, связанные исключительно с деятельностью, направленной на управление потерями:

  1. ФОТ персонала охраны и контроля собственных структур (с налогами)        
  2. суммы договоров с ЧОП, ОВО и иными контрагентами в данной сфере      
  3. суммы договоров на обслуживание и ремонт технических средств охраны и безопасности на объектах, влияющих на предотвращение потерь
  4. отдача от инвестиций в технические средства и иные инструменты снижения потерь в период времени        
  5. затраты на финансирование оперативно-информационного аппарата (источников информации)        
  6. затраты на расходные материалы (антикражевые метки и пр.) и оперативное обеспечение (радиостанции, мобильная связь и пр.)        
  7. командировочные и пр. расходы 

Сегодня ориентировочная сумма этих составляющих не должна быть больше 2%, например, для продуктового и смешанного ассортимента. 

И форы у нас два года. А через пару лет верхняя планка будет опущена до 1,5%. Потом до 1,2%. Тут уж придется покрутиться! 

Что будет потом? А потом, когда для каждой компании будет определена «золотая линия», то есть граница сбалансированного отношения потери/затраты к обороту, останется только один критерий оценки эффективности - количество и качество инцидентов. Это когда задержание покупателя будет свидетельствовать о том, что у него была такая возможность, не обнаруженная вовремя СБ. Это когда задержание сотрудника за кражу будет свидетельствовать о том, что вы недостаточно контролировали его поведение. Это когда факт ограбления будет свидетельствовать о том, что у вас проблемы с инженерно-технической защитой, ну и т.д.

А что будет дальше? Поглядим. Через пару лет.

Дата публикации:
1 мая 2008 года