Закрыть окно

Заключительные этапы и процедуры отбора персонала

Опубликовано: Кадры предприятия №7/2003 
Автор: Чумарин И.Г.

Проверка рекомендаций
Одной из эффективнейших процедур отбора является изучение рекомендаций с прошлых мест работы кандидата, а также проверка полученных при этом сведений. В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать ее при выработке решений. Это отрадно, особенно учитывая тот факт, что вам почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах.    

Если менеджер по персоналу не использует чужое мнение о кандидате, он значительно сужает свое собственное до рамок результатов собеседования. Здесь не бывает лишней или ненужной информации - она вся пойдет “в копилку” оценки соискателя.    

Существуют различные формы привлечения характеристик от внешних субъектов. Бывает, что кандидат по собственной инициативе приносит документ, именуемый “рекомендацией” – тогда вам по известным причинам все равно придется ее перепроверять. Или менеджер по персоналу сам обращается к представителям предыдущего работодателя работника (а то и к нескольким) с определенными вопросами.   

Начнем с того, что в анкете в разделе “Трудовой стаж” попросим кандидата описать три-четыре последних реальных (не по трудовой книжке), места работы с указанием имен руководителей, адресов и контактных телефонов. Уже здесь, на стадии заполнения анкеты некоторые кандидаты начинают смотреть в потолок, вспоминая, с кем же они работали в прошлом году, “высасывать” телефоны из пальца и т.п.    

Часть же просто не указывает некоторые места работы, объясняя это банкротством организации, работой “не по договору”, прочими обстоятельствами. Это может зародить некоторое сомнение в чистоте помыслов кандидата и уж тем более должно подвергнуться проверке.    Обычно мы рекомендуем менеджерам по персоналу организовывать получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц по уровням.    

Выглядит это примерно так:

  1. При подборе работника менеджер по персоналу связывается по прошлому месту работы со своим коллегой и предлагает ему кратко описать положительные и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с непосредственным руководителем кандидата;
  2. При подборе материально ответственных лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего работодателя;
  3. Если речь идет о позиции топ-менеджера, то для получения информации о кандидате можно задействовать руководителя предприятия, который в ходе разговора с предыдущим директором кандидата выяснит интересующую компанию информацию.     

Бывает, что бывшие коллеги не хотят быть откровенными, стараются приукрасить или исказить, а то и серьезно усугубить ситуацию, связанную с увольнением работника. С необъективностью вы сталкиваетесь, но не так часто, как кажется. По нашим данным, передача характеристики, не соответствующей действительности, происходит лишь в 5% случаев, а эффект от постоянного применения такой процедуры отбора значителен.   

Подобного плана рекомендации можно получать и из иных, специализированных источников. Так, например, в Санкт-Петербурге уже более 3 лет существует, насколько нам известно, единственная в России межотраслевая информационная служба, в которую стекается информация от работодателей города о сотрудниках, уличенных в умышленном нанесении ущерба по месту работы. Заинтересованные лица также из числа руководителей, имея доступ к такой службе, используют ее возможности для дополнительной проверки кандидатов в случае, например, утраты трудовой книжки, “забывчивости” насчет контактов с рекомендателями и т.п. Применение особых технологий получения и передачи информации позволило службе обойти все “острые” углы законодательства и без значительных проблем существовать и работать на благо работодателей. Кстати, об эффекте снижения кривой внутрифирменной преступности, достигаемом на предприятиях, где все работники знают о существовании такой службы, можно говорить долго, но это - отдельный разговор.   

Отметим, что некоторые нормативные акты прямо не рекомендуют принимать на работу лиц, не только уволенных с прошлых мест работы по основаниям утраты доверия, но и имеющим отрицательные характеристики. Например, об этом говорится в Инструкции о работе по подбору кадров, оформлению приема, увольнению работников, ведению личных дел, учетных документов на предприятиях и в организациях системы Министерства торговли СССР, утвержденной приказом Министерства торговли СССР от 21.04.86 №88: “На предприятия и в организации торговли и общественного питания на работу принимаются на материально ответственные должности (работу) – лица, положительно проявившие себя на прежней работе”. Кроме того, там же сказано, что “запрещается принимать на материально ответственные должности лиц, имеющих судимость за хищения, взяточничество и иные корыстные преступления, либо уволенных с прежнего места работы по п.2 ст.254 КЗоТ РСФСР”.   

Ограничения по поводу судимости поддерживают и более современные нормы. Например, Порядком ведения кассовых операций в Российской Федерации (письмо Банка России от 22.09.1993 № 40 (с изм. от 26.02.1996) предусмотрено, что “руководителям предприятий при приеме на работу и назначении на должности, связанные с ведением кассовых операций, обслуживанием средств охранно-пожарной сигнализации, охраной и транспортировкой денежных средств, либо периодическому привлечению лиц к указанным выше работам рекомендуется обращаться в органы внутренних дел и медицинские учреждения для получения сведений об этих лицах, имея в виду, что к ведению кассовых операций, обслуживанию средств охранно-пожарной сигнализации, охране и транспортировке денежных средств не допускаются лица:

  1. ранее привлекавшиеся к уголовной ответственности за умышленные преступления, судимость у которых не погашена и не снята в установленном порядке;
  2. страдающие хроническими и психическими заболеваниями;
  3. систематически нарушающие общественный порядок;
  4. злоупотребляющие спиртными напитками либо употребляющие наркотические вещества без назначения врача”.   

Таким образом, получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного, внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует. 

Психологическое тестирование    

Кроме применения психологических и околопсихологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности.

Они применяются тогда, когда нужно:

  1. определить зависимость от наркотиков и алкоголя;
  2. выявить пристрастие к азартным играм;
  3. выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств;
  4. установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.   

На данную тему существует достаточно информации, и рекомендовать конкретные тесты мы не будем, отметив лишь, что одна из таких методик – применение т.н. “детекторов лжи”.  

Взаимодействие со службой безопасности 

Напомним, что служба персонала взаимодействует со службой безопасности при отборе персонала тогда, когда необходимо провести разного рода проверки:

  1. по “милицейским” учетам на судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел и пр.;
  2. соответствия регистрации по месту жительства (пребывания);
  3. кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков, предоставляющих потребительские и иные кредиты;
  4. на наличие связей в криминальном мире, в том числе через родственников;
  5. на наличие недвижимого и движимого (автомобилей) имущества, в том числе на соответствие заявленному;
  6. на участие в капитале (учреждение, акционирование) юридических;
  7. предоставляемых документов (диплом, паспорт) на соответствие формы и содержания действительности и т.д.   

Форма этого взаимодействия - следование прописанной процедуре распределения компетенции при отборе кандидатов в зависимости от уровня вакансии. 

Матрица соответствия

Применение процедур отбора к кандидатам на конкретные должности, а также взаимодействие между подразделениями регламентируется по авторской методике в виде определенной матрицы соответствия. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме.    

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все должности согласно штатного расписания, а в верхней строке – применяемые на предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры отбора.    

Построение такой матрицы кроме своей основной задачи позволяет провести “инвентаризацию” методов фильтрации кандидатов и расписать взаимодействие службы персонала и службы безопасности, а, следовательно, определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры. Кроме того, в рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

Попробуйте создать такую матрицу, причем подробную и детализированную - это интересное занятие. Вы сразу наглядно разберетесь в том, для кого и какие инструменты надо применять. Ведь одна из важных задач систематизации данного вопроса – разумная экономия средств на проверки кандидатов.

В последней графе процедур отбора числится собеседование или интервьюирование. По этому поводу в учебниках по управлению персоналом содержится достаточно информации, однако о проведении собеседований с точки зрения кадровой безопасности вы практически ничего не найдете.  

Отбор кандидатов 

Итак, теперь вам должна быть более понятна фраза, которой открывалась тема кадровой безопасности, что “заполняя вакансии, менеджер по персоналу отбирает не лучших кандидатов, а худших, но нанимает оставшихся”.    В самом деле, давайте вспомним некоторые задачи, решаемые на этой стадии: установление компрометирующих обстоятельств деловой жизни кандидата, определение ложности предоставленных сведений.     Обратите внимание, что практически все методы отбора предназначены не для выявления достоинств кандидатов, а для выявления параметров, неприемлемых для принятия положительного решения о трудоустройстве. Например, когда ваша служба безопасности проверяет наличие судимости, очевидно, что целью такой проверки является поиск именно судимых кандидатов, а не наоборот! То есть поиск худших - судимых. А когда вы оцениваете содержание анкеты, вдумайтесь – ведь вы выискиваете факторы отрицательного плана! Все это подтверждает наш тезис о том, что при отборе вы ищите худших, их отсеиваете, а принимаете на работу лучших из тех, у кого не обнаружено этих самых “пороков”.    Ранее уже не раз употреблялось понятие “качество персонала”. Раскроем его содержание – наиболее качественным в этом понимании считается кандидат в биографии и трудовом стаже которого обнаружено наименьшее число соответствий вашим ограничениям и цензам (помимо профессиональных и квалификационных предпочтений).    И последняя иллюстрация вашей деятельности по отбору достойных соискателей – это “сито”. Представим себе его таким образом: количество нитей на сите равно количеству проверочных процедур по кадровой безопасности, нити образуют ячейки, через которые кандидаты “просачиваются” в вашу компанию. Очевидно, что чем больше методов (нитей), тем мельче ячейки и тем более “отборные” кандидаты к вам попадают.      Вряд ли вы хотите, чтобы двери для входа в вашу компанию были открыты шире, чем к вам домой. Безопасность предприятия, в обеспечении кадровой составляющей которой менеджеры по персоналу играют ключевую роль, во всей иерархии потребностей долго еще будет держать лидерство.

Дата публикации:
1 июля 2003 года