Закрыть окно

Предотвращение потерь в отделе закупок

Опубликованно: Sales Business №6/2006 
Автор: Чумарин И.Г.

Мошенничество собственных сотрудников может нанести благосостоянию фирмы гораздо больший ущерб, чем происки конкурентов. Для эффективной борьбы с этими преступлениями необходимо выявлять слабые места в работе компании и тем самым предупреждать нарушения.

Из скрытых корпоративных каналов утекают значительные средства. Речь идет не только о разворовывании денег из кассы или товаров со склада, но и о нарушении интересов организации при подписании заведомо невыгодного контракта (или о подобных этому случаях). У персонала отдела закупок есть разные способы причинить вред свой фирме.

В интересах защиты финансового процветания организации руководителю прежде всего следует изучить «тонкие» места в деятельности своей фирмы.

 Скрытые угрозы компании

Завышение закупочных цен

Цель работника – получить незаконное вознаграждение от поставщика за принятие решения о закупке по ценам выше рыночных и за лоббирование его интересов перед руководством собственной компании. Для фирмы потери определяются разницей от присутствующих на рынке лучших предложений по цене от конкретного поставщика для аналогичных компаний региона при сходных условиях поставки.

Такое вознаграждение называют «откатом» (со стороны "дающего" это действие преследуется законом как "коммерческий подкуп").

Занижение разрешенной наценки

Цель – получение незаконного вознаграждения от поставщика за принятие решения (лоббирование принятия решения) о закупке с разрешенной наценкой ниже рыночной. Потери определяются разницей от присутствующих на рынке лучших предложений по разрешенной наценке от конкретного поставщика для аналогичных компаний региона при сходных условиях поставки.

Завышение объемов закупаемого товара более расчетного количества по стандартной цене

В разрез с интересами фирмы менеджер отдела закупок вопреки известных ему лимитам закупки приобретает гораздо большие объемы товара, при этом цены могут быть стандартными. Но потери его фирмы определяются издержками, связанными с превышением норм складского запаса и снижением оборачиваемости товара по данному ассортименту.

Закупка товара, последующая продажа которого в полном объеме заведомо невозможна (по стандартным ценам) – речь идет о низкокачественном, неходовом, несезонном товаре.

Потери определяются издержками, связанными со значительным превышением срока хранения по отношению к среднему коэффициенту оборачиваемости данного товара; для новых товаров – издержками, связанными с явным «зависанием» товара против ожидаемого срока реализации без снижения цены.

Присвоение товарных или денежных бонусов и иных вознаграждений, выделяемых поставщиками за объемы закупок без уведомления работодателя

Сегодня фирмы-производители и крупные оптовики готовы предоставить программы мотивации для покупателей, для руководителя фирмы или отдела продажи, коллектива фирмы-партнера и продавцов, но менеджер отдела закупки может скрывать эту информацию для того, чтобы воспользоваться предложенными благами индивидуально. Ущерб от сокрытия таких сведений трудно подсчитать, но он считается прямым.

Изъятие из договоров поставки специальных условий, связанных с правами покупателя на возврат, обмен, дополнительную поставку товара (некондиционного, просроченного) в установленных договорами размерах

Когда менеджер отдела закупки за плату от поставщика игнорирует при подписании договора условия сделки в ущерб компании, потери определяются объемом товара, который покупатель имел бы возможность компенсировать в натуральном виде или денежными средствами при указании таких условий в договоре, при наличии аналогичных норм для аналогичных компаний региона при сходных условиях поставки.

Создание преференций для отдельных поставщиков в ущерб продажам

Получая мзду (или из личных симпатий) менеджер отдела закупки приобретает товар только в одной фирме, отбрасывая предложения других поставщиков, даже если ассортимент, условия поставки и другие параметры коммерческого предложения не полностью удовлетворительны. Потери определяются суммой недополученной прибыли в связи с замедлением объемов продаж по товарной группе - в силу принятого решения.

Ущербные условия договоров поставки

Потери определяются повышенными судебными и иными затратами, понесенными компанией в связи с изъянами в договорах, например, на счет фирмы могут быть отнесены издержки за доставку, риски, потери во время транспортировки и прочие расходы, которые должен нести поставщик. Такие потери могут быть результатом халатности менеджера.

Предварительная оплата по фиктивным договорам с риском потери средств фирмы

Любой бизнес в той или иной степени рискован, но иногда за вознаграждение менеджер отдела закупки сознательно закрывает глаза на нечестную игру, заведомо зная, что фирма потеряет деньги из-за сомнительных условий договора.

Совершение закупок через посреднические фирмы-«однодневки»

Это правонарушение является осознанным и специально организованным. Менеджер отдела закупок в сговоре с другими людьми проводит сделки купли-продажи через «свою» фирму, созданную им лично или преступниками для проведения сделок с завышенными тарифами. Потери определяются дополнительными затратами (размер маржи), закладываемыми на оплату «услуг» посреднического звена.

Примеры:

...в одиночку

Приговором Ленинского районного суда г. Тюмени осуждена по ч. 4 ст. 159 УК РФ (мошенничество, совершенное в особо крупном размере) и по ч. 4 ст. 160 УК РФ (присвоение, совершенное в особо крупном размере) Наталья Мигманова, супервайзер фирмы «РМ-Маркет».

Мигманова занималась оптовыми продажами. Будучи материально-ответственным лицом, на протяжении 8 месяцев она получала денежные средства от клиентов, которые должна была вносить в кассу фирмы, но присваивала себе. Кроме того, она похищала денежные средства предприятия, выписывая накладные на отгрузку товара со склада на одних клиентов, фактически поставляя и перепродавая товар другим. Присвоенные деньги Мигманова проигрывала в зале игровых автоматов. Суд назначил ей наказание в виде шести лет лишения свободы с отбыванием в исправительной колонии общего режима. Виновной предстоит возместить фирме причиненный ущерб – 5 млн. рублей.

... коллективно в сговоре

Санкт-Петербургским городским судом завершено судебное расследование и приведен в действие приговор в отношении преступного сообщества, организованного Полиной Дудченко, генеральным директором ООО «Аудит-Петербург». Она привлекла к мошенничеству некоторых сотрудников этой и других фирм, а также главного бухгалтера московского филиала банка «Петро-Аэро-Банк».

Дудченко организовала изготовление ряда фиктивных договоров купли-продажи особо чистого алюминия, фиктивного экспортного контракта, связанного с контрабандой через границу груза алюминиевого лома под видом особо чистого алюминия. Ущерб от этих действий – 264 млн. рублей. Мошенники подготовили фальшивые договоры купли-продажи, товарно-транспортные накладные и счета-фактуры, якобы подтверждающие проведение фактически несостоявшихся сделок: они были предъявлены сначала сотрудникам таможни, а затем и сотрудникам налоговых органов.

Все соучастники признаны виновными в совершении преступлений, предусмотренных ч.3 ст.210 (организация преступной организации), ч.3 ст.30 и п. «а,б» ч.3 ст.159, ч.4 ст.188 (покушение на мошенничество) УК РФ, и каждому из них назначено наказание в виде лишения свободы сроком на 6 лет.

Как противостоять потерям 
Некоторые из перечисленных противозаконных действий могут совершаться как ошибочно – из-за халатности или непрофессионализма некоторых сотрудников, так и с осознанной целью получения незаконного дохода. В любом случае, лучшее средство борьбы с такой напастью – создание системы превентивного противодействия.

Основные механизмы предохранительной системы представлены ниже.

Проводить мониторинг стандартных предложений на рынке по главным параметрам.

Мониторинг осуществляется путем сбора маркетинговой информации сотрудниками отдела маркетинга (если он существует отдельно от отдела закупок) или отдельным специалистом - из открытых источников, таких как Интернет, прайс-листы поставщиков, выставки и др.

Вся полученная информация передается руководителю отдела закупок для анализа и сопоставления. При выявлении существенных расхождений с данными, полученными ранее менеджерами по закупкам, такая информация сообщается для разбирательства в службу безопасности. 

Отказаться от контактов с малоизвестными перекупщиками, предлагающими завышенные тарифы, и искать поставщиков только среди производителей и официальных дистрибьюторов от производителей.

Отдел закупок напрямую выходит на отдел продаж производителей товаров, которые предполагается включить в ассортиментную матрицу, получает от них необходимую информацию, в том числе об официальных представителях в регионе.

В случае, если менеджер представляет контрагентом для закупок фирму, не входящую в число указанных, он должен обосновать свой выбор объективными причинами, - почему выбран более дорогой вариант закупки. 

Проводить финальные переговоры с представителями поставщиков при личном участии руководителя отдела/фирмы.

Это осуществляется с одной стороны, с целью уточнения условий, «выторгованных» подчиненными, и их обоснования, с другой - с целью получения еще более выгодных условий для компании.

Объявить тендер на лучшие условия поставок для товаров-заменителей.

В случае, если контакт с производителями по объективным причинам невозможен или есть ряд компаний, предлагающих свои товары, фирма объявляет тендер на закупки. Решение принимает не один человек, а корпоративная комиссия, что исключает сговор.

Наладить обратную связь о продажах и контроль со стороны сбытовиков.

Это осуществляется благодаря получению по специально организованным регулярным каналам объективной информации о соответствии предложения отдела закупки (с учетом розничной наценки) спросу на данный товар по конечной цене - особенно в сравнении с предоставляемой покупателями информацией о том, что, например, «за углом дешевле». 

Создать систему отчетности о развитии отношений с поставщиками.

Руководитель приказывает вести «хронику деловых отношений» с поставщиками. Сотрудники записывают имена представителей поставщиков и параметры работы с ним, даты и продолжительность переговоров, достигнутые договоренности результаты совместной работы и другие данные. Необходимо, чтобы так называемая карточка контрагента (поставщика) присутствовала в системе учета и велась в электронном виде.

Она служит также доступным банком информации при смене менеджера, работавшего с данным поставщиком, во избежание сокрытия «своих» контактов лично менеджером по закупке.

 

Контролировать выезды и контакты сотрудников за территорией фирмы.

Выезды для контактов фиксируются по заранее заданным параметрам (цель, длительность, Ф.И.О. и пр.) при дальних или местных командировках с соответствующей отчетностью; результат контактов записывается в принятых формах разовой и периодической отчетности. 

Ввести в регламент отдела закупок правило для менеджеров о ротации контактов с поставщиками.

Это делается индивидуально по особому решению руководителя в случае крайней необходимости (наличие подозрений в нечистоплотности, при смене сотрудников в случае увольнений и т.п.). Регулярная ротация также возможна в ряде случаев: плановая - один раз в год; при введении существенных новаций в системе мотивации и в других случаях.

 

Разработать и ввести зафиксированные в документах фирмы правила работы с поставщиками при взаимодействия их с представителями компании.

С целью соблюдения этих правил в распространяемой для поставщиков (в том числе, потенциальных) информации указываются и те поставщики, которые допускают на рынке неэтичное поведение, например, делают попытки войти на рынок сбыта, в регион, или занять полку на стеллаже в торговом зале, используя «откаты» и иные вознаграждения персонального характера.

Правила по работе с поставщиками могут быть представлены как буклеты – в виде «Приложения к договору», или как «Заметки о корпоративной этике», о принятой в компании политике. С одной стороны, они обращены к своим сотрудникам, допускающим неэтичные и нечестные действия (пытающимся, например, вступить в сговор с представителем поставщика с целью извлечения личной незаконной выгоды), а с другой – к поставщикам.

В работе системы контроля и безопасности принимают участие служба безопасности и смежные подразделения, например, юридическая служба.

 

Аудиовизуальный контроль переговоров.

Служба безопасности с санкции высшего руководства компании оборудует помещения для переговоров как открытыми, так и скрытыми средствами фиксации видео- и аудиосигнала. Все, о чем говорят и что делают при закрытых дверях сотрудники фирмы на переговорах с поставщиками, может прослушиваться и храниться в записи. 

Контроль использования рабочего времени сотрудников.

Это является совместной деятельностью руководителей отдела закупок (менеджеров групп при наличии и руководителя отдела) и службы безопасности.

Руководители контролируют текущее использование временного ресурса в рамках повседневного функционирования подразделения, служба безопасности – в рамках пропускного режима – убытие и прибытие сотрудников в офис. 

Юридическая проверка поставщиков и условий договоров.

Порядок ее проведения, как правило, оговаривается в регламентах работы отделов закупок и юридического: проверяется правоспособность юридических лиц потенциальных контрагентов (в данном случае поставщиков) на основании представленных документов, выявляются юридические риски с целью предотвращения утраты денежных средств при мошенничестве или приобретении фальсифицированного товара.

Оперативная проверка поставщиков и условий договоров.

Отдел закупок и служба безопасности проверяют право- и дееспособность физических лиц, имеющих отношение к потенциальному контрагенту по ряду характеристик с аналогичными целями – кто продает товар и какую репутацию на рынке имеет. 

Вносить в договоры с сотрудниками и в иные документы о трудовых отношениях и в правила поведения сотрудников пункт об ответственности за причиненный ущерб.

Выполнение всех последующих пунктов системы предупреждения нарушений обеспечивают работники службы персонала, которые разрабатывают корпоративные правила, для чтобы повысить персональную ответственность работников отделов закупки. В частности, они вносят условие о компенсации нанесенного ущерба фирме в трудовых договорах работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и уставными документами фирмы. 

Разработать системы отбора и найма сотрудников на ответственные должности в отделе закупок.

Система устанавливается регламентами работы отдела управления персоналом и иной документацией с целью описания процедур и правил поиска, отбора, проверок, испытания и адаптации кандидатов на вакансии в отдел закупок. 

Установить зависимость премиальной части заработной платы менеджеров по закупкам - «от прибыли компании».

В некоторых фирмах менеджеры получают премию за объемы закупок, что подстегивает их завышать эти объемы. При введении правила премирования от прибыли, они начинают способствовать только закупкам хорошо продаваемого товара и выгодным для фирмы сделкам.

Использовать прогрессивную мотивацию менеджеров, стимулируя их искать лучший товар с лучшими условиями закупки.

Вместе с предыдущим пунктом разрабатывается программа стимулирования менеджеров по закупкам на достижение высоких плановых показателей с наименьшими издержками и с наибольшей выгодой для компании без попыток вступить в нечестные отношения.

В системе стимулирования должен поддерживаться принцип заинтересованности менеджера прежде всего в быстрой продаже больших объемов товара. То есть начисление премиальной части следует ставить в зависимость от проданного, а не от закупленного этим менеджером товара. 

Применять систему наказаний за ошибочные действия или умышленные нарушения, приведшие к ущербу.

Меры наказания разрабатываются и неотвратимо применяются всякий раз, когда факт недобросовестной закупки выявлен. Оформляется протокол о происшествии по итогам внутреннего расследования. Это может быть как удержание определенных сумм из премии (корпоративных штрафов), так и дисциплинарное взыскание. 

Использовать методы этического воздействия на сотрудников.

Такие методы разрабатываются, фиксируются в Правилах внутреннего трудового распорядка, трудовых договорах, материалах корпоративной тематики и применяются для профилактики нарушений норм деловой этики, существующих между работниками и работодателем. Это могут быть беседы с руководителем, разбор поведения работника на собрании. Сотрудники должны быть заинтересованы (морально и материально) в том, чтобы фирма процветала и никто извне не наносил ей ущерба. 

Руководитель компании должен проверить в первую очередь:

  1. каналы движения товаров и финансов в компании;
  2. участников этого оборота, в первую очередь материально ответственных; имеющих права подписи и также все имеющих, так или иначе, доступ к товарам и финансам;
  3. сотрудников, имеющих доступ в помещения, где находятся корпоративные ценности, а именно, проконтролировать оборот ключей, оборот печатей и пломб, проверить, кто и какие имеет права и обязанности по сдаче-приемке под охрану складских и других помещений компании;
  4. инженерные схемы защищенности объекта;
  5. систему документооборота в компании: кто и на каком основании создает документ о движении ценности на том или ином этапе, его форму и содержание, дальнейшую судьбу, причем не только в бумажном виде, но и в виде учетных операций в электронных (автоматизированных) системах управления товародвижением.

Дата публикации:
1 июня 2006 года