Закрыть окно

Опубликованно: БДИ №2/2005 
Автор: Чумарин И.Г.


Часть вторая

Напомним читателям, что в прошлом номере журнала мы вели речь о возможностях и причинах нанесения ущерба собственным персоналом компании. Прежде чем перейти к исследованию способов влияния на критичность желания нанести ущерб работодателю и участия в этом менеджеров по безопасности, обратим внимание на следующее.

Использование самих возможностей нанесения этого ущерба персоналом очевидно не должно быть легким. Любой нечестный сотрудник на пути к совершению внутрифирменного корыстного нарушения должен преодолеть ряд барьеров. Отметим, что если этих барьеров нет вовсе, менеджер по безопасности должен быть тут же уволен в связи с полной некомпетентностью. За что? Далее будет понятно.

 

Итак, сдерживающими факторами, которые необходимо преодолеть при совершении хищений любым способом, являются:

1. Регламентирование всех внутрифирменных процедур, особенно связанных с товаром, деньгами и информацией, включая также описание правил принятия решений по этим активам.

С одной стороны, отсутствие регламентации, т.е. норм, приводит к тому, что сотрудникам нет необходимости что-либо нарушать. Нет норм, следовательно – нет нарушений.

С другой стороны, в большом количестве существуют неустранимые возможности для хищений, связанные с особенностями технологического процесса, и таких большинство. Например, приобретение товара и услуг предприятия его сотрудниками. Десятки схем хищений вплетаются в этот элемент взаимоотношений организации и работников. Казалось бы, чего тут нормировать – пусть себе... Ан нет! Даже начинающий менеджер по безопасности укажет на отсутствие правил, что бескомпромиссно приведет к потерям. Поэтому изначальное и правильное описание всех процессов, а особенно тех, неправильное или умышленное искажение которых приводит к ущербу, – вот одна из первых задач в налаживании системы предотвращения потерь.

А еще отсутствие норм и правил не позволяет контролировать отступление от этих норм. Нет нормы – нет нарушения – нет и контроля.

2. Поэтому следующим сдерживающим фактором является наличие в достаточной мере эффективного контроля за текущим состоянием всех систем предприятия. Очевидно, что чем меньше контроля, тем легче причинить ущерб. Что есть в данном случае контроль? Простое наблюдение за персоналом и операциями нежизнеспособно как метод обеспечения безопасности от внутрифирменных угроз. Должно быть не просто наблюдение.

Контроль – это процедура выявления отклонений от установленных норм. Именно отсутствие или низкий уровень контроля толкает на беспрепятственное совершение умышленного неправомерного деяния:

  1. бесконтрольно как в текущем режиме, так и в последствии, когда с течением времени выявить нарушение все труднее;
  2. скрытно, т.е. незаметно для коллег. Считается одним из препятствий к использованию возможностей хищений присутствие коллег.

И это присутствие мы считаем одним из серьезных элементов контроля – взаимного контроля внутри коллектива. А чтобы этот вид контроля был эффективен, менеджеру по безопасности следует серьезно поработать над формированием особого информационного пространства, находясь внутри которого, открыто наносить ущерб практически невозможно.

3. Действенная система ответственности – мощнейший барьер на пути к правонарушению. Однако: нет норм – нет нарушения – нет контроля – нет и санкций. Все просто и логично. Отсутствие адекватной ответственности резко увеличивает использование возможностей в личных целях. Это сдерживающий фактор, при грамотно поставленной системе работающий по двум направлениям:

  1. наказание – материальное, дисциплинарное, уголовное и пр.;
  2. порицание – через осуждение со стороны коллег и распространение информации о факте нарушения, в том числе и вовне.

Не думая в полной мере о перечисленных сдерживающих факторах, мы прямо приглашаем нечестных (10-15% персонала), да и колеблющихся (70-80%) воспользоваться имеющимися возможностями нанесения ущерба.

Способны менеджеры по безопасности повлиять на полноту и качество этих преград? Да, и на самом деле, в этом их главное предназначение. Неспособных же бизнес попросит удалиться.

Теперь о желании наносить ущерб собственному работодателю и о том, что могут и должны делать менеджеры по безопасности, чтобы спать спокойно. Чтобы предотвращать, а не ловить и пресекать.

Для этого нужно, чтобы работодатель по отношению к своим работникам:

  1. Проявлял ДОВЕРИЕ
  2. Не скупился на ПРИЗНАНИЕ
  3. Оказывал ПОДДЕРЖКУ
  4. Обеспечивал РАЗВИТИЕ

 

Доверие


Основным посылом и в сфере безопасности также должно декларироваться доверие к работникам. Открытые и честные отношения между компанией и сотрудниками – залог устойчивости (безопасности) и успешности бизнеса. Да, понимаю, что не все «безопасники» согласятся с этим подходом. Мы привыкли видеть в персонале источник угрозы, риска и потерь, что, разумеется, оправданно. Но останавливаться и топтаться на этом нельзя, следует идти дальше.

Конечно, доверие не может быть безграничным и безоговорочным. Если сотрудник оправдывает доверие со стороны организации, в ответ организация поощряет его. Это закон (должен быть). То есть, должно быть выгодно не наносить ущерб, тем самым в этой части (а есть еще профессиональное оправдание) оправдывается доверие работодателя.

Выгода состоит в конкретных материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных приобретениях, предоставляемых работнику в результате оправдания доверия.

В случае, если сотрудник или группа сотрудников это доверие не оправдывает (сработала система контроля – контроля доверия) – будьте любезны, понесите ответственность. При всей неотвратимости, строгости и жесткости ответственности, она будет признана справедливой, и только в этом случае сыграет свою роль, если:

  1. будет однозначна (заранее оговорена по размеру и силе),
  2. будет прозрачна (способ определения размера и силы всем известен),
  3. будет публична (сведения об этом распространяются по оговоренным информационным каналам и доводятся до всех),
  4. будет комплексной (возможно одновременное применение нескольких видов юридической ответственности, например, за один и тот же проступок может быть законно санкционированы и дисциплинарная, и уголовная (административная), и материальная, и гражданско-правовая).

При этом о полной устойчивости системы доверия должно свидетельствовать применение доверия взаимного. И нам, работодателям, сотрудники должны доверять. И здесь должен быть взаимный контроль. Кто его организует и обеспечивает – менеджер по безопасности новой формации.

 

Признание


Но одного доверия маловато. Работникам, как впрочем и всем остальным, хочется, чтобы их ценили и признавали. Дайте им это, и почувствуете на деле положительную обратную реакцию. При этом работодатель обязан не только декларировать (что уже не плохо), но и в действительности исполнять:

  1. в качестве признания нелегких трудовых будней - мероприятия по обеспечению комфортных условий труда и быта;
  2. в качестве признания ценности личности - заботиться о жизни и здоровье персонала;
  3. в качестве признания профессиональных навыков - обеспечивать подтверждение соответствия квалификации;
  4. в качестве признания лояльности сотрудников - формировать систему максимально справедливой оплаты и активно использовать льготы.

Вы скажете – мы и сейчас это делаем. Но как? Как это преподносится персоналу? Как признание? Нет. Вы полагаете, что система оплаты у Вас справедливая (открытая, стабильная и пр.)? То, что я видел в разных концах нашей страны – нет. И к тому же для обеспечения признания со стороны работников сама организация в лице ее администрации должна своим примером зарабатывать уважение к себе. И только недальновидный менеджер по безопасности скажет, что это «не его тема».

 

Поддержка


Компания никогда не приобретет уважения к себе со стороны работников, лишь выплачивая им зарплату. Сотрудник, которого компания не уважает, не будет заботиться о ее собственности – это аксиома. Какие виды поддержки нужны персоналу? Все из перечисленных, причем ежедневно. Окажите им поддержку:

  1. силовую (помощь СБ в экстренных ситуациях, забота о собственности и т.п.);
  2. юридическую (по личным и бытовым вопросам);
  3. финансовую (ссуды и кредиты, материальны помощь);
  4. моральную (участие в разрешении конфликтов в коллективе, в случае тяжелой болезни, во внутрисемейных отношениях и пр.);
  5. профессиональную (поддержка квалификации на актуальном уровне);
  6. информационную (обеспечение доступа информации «снизу», полное информирование во избежание слухов и пр.).

Поддержка работников – вот основа уважения с их стороны. В среде общего и взаимного уважения, только отдельные негодяи (до 10%) могут быть способны воровать у своих. Но его остановят свои же. А что как не это основная цель деятельности менеджеров по безопасности?

 

Развитие


Сотрудники должны знать, что только в этой компании они могут развиваться и самореализовываться, а не «тупо вкалывать». Сферы, в которых необходимо развивать сотрудников, таковы:

  1. развитие через обучение (подтягивание квалификации к задачам будущего). Обучение в том числе и по безопасности (это отдельная немаленькая тема, т.к. я считаю, что обучение всех сотрудников обеспечению безопасности на их рабочих местах кардинально повышает устойчивость всей системы, а СБ приобретает насколько крупный, настолько и важный ресурс безопасности, когда каждый сотрудник не только осознает себя частью системы предотвращения потерь организации, но и обучен быть ее эффективной частью);
  2. развитие через предоставление новых возможностей (материальных – за результат, карьерных, инновационных, творческих и пр.);
  3. развитие коллектива через поощрение активных форм коллективной мотивации (развитие корпоративности);
  4. развитие, становление и упрочнение командного духа («мы одна команда», «не хотим платить за вора» и т.п.).

Компании, которые развивают возможности по удовлетворению потребностей (в т.ч. будущих) персонала, развиваются сами, и всегда будут на несколько шагов впереди конкурентов.

Итак, сотрудники уважают свою компанию, потому что она их поддерживает, сотрудники ценят ее за открытое и честное доверие, и платят ей тем же, сотрудники благодарны компании за признание (признание их как личностей, признание их труда), которое выражается в конкретной заботе, а еще они знают, что развиваться они могут только здесь, потому что им для этого предоставлены все возможности. Что из этого следует? А то, что если компания так относится к своим работникам, то и сотрудники так относятся к своему работодателю, и при этом они не будут у него воровать («сливать» информацию, получать откаты и т.п.). Утопия? Попробуйте!

Конечно, это целостная система – работа и с возможностями и с причинами нанесения ущерба. Здесь эта тема обозначена скорее не как решение, а как проблема. И работать над ней еще долго. А где здесь место менеджеру по безопасности? – спросит иной читатель. Если этот вопрошающий – менеджер по безопасности, – ему точно места нет.

При всей новизне подхода (и может быть, недоработанности темы) здесь нет места популизму и тем более пророчеству автора (все это лишь его собственное мнение) – просто обеспокоенность широтой существующего антагонизма и глубиной пропасти между работодателем и его работниками. А решить эту проблему - не что иное как приоритетнейшая задача экономической безопасности, поскольку в этих решениях – ключ успешной деятельности современного специалиста по безопасности.

Дата публикации:
1 февраля 2005 года