Автор: Чумарин И.Г.
Часть вторая
Напомним читателям, что в прошлом номере журнала мы вели речь о возможностях и причинах нанесения ущерба собственным персоналом компании. Прежде чем перейти к исследованию способов влияния на критичность желания нанести ущерб работодателю и участия в этом менеджеров по безопасности, обратим внимание на следующее.
Использование самих возможностей нанесения этого ущерба персоналом очевидно не должно быть легким. Любой нечестный сотрудник на пути к совершению внутрифирменного корыстного нарушения должен преодолеть ряд барьеров. Отметим, что если этих барьеров нет вовсе, менеджер по безопасности должен быть тут же уволен в связи с полной некомпетентностью. За что? Далее будет понятно.
Итак, сдерживающими факторами, которые необходимо преодолеть при совершении хищений любым способом, являются:
1. Регламентирование всех внутрифирменных процедур, особенно связанных с товаром, деньгами и информацией, включая также описание правил принятия решений по этим активам.
С одной стороны, отсутствие регламентации, т.е. норм, приводит к тому, что сотрудникам нет необходимости что-либо нарушать. Нет норм, следовательно – нет нарушений.
С другой стороны, в большом количестве существуют неустранимые возможности для хищений, связанные с особенностями технологического процесса, и таких большинство. Например, приобретение товара и услуг предприятия его сотрудниками. Десятки схем хищений вплетаются в этот элемент взаимоотношений организации и работников. Казалось бы, чего тут нормировать – пусть себе... Ан нет! Даже начинающий менеджер по безопасности укажет на отсутствие правил, что бескомпромиссно приведет к потерям. Поэтому изначальное и правильное описание всех процессов, а особенно тех, неправильное или умышленное искажение которых приводит к ущербу, – вот одна из первых задач в налаживании системы предотвращения потерь.
А еще отсутствие норм и правил не позволяет контролировать отступление от этих норм. Нет нормы – нет нарушения – нет и контроля.
2. Поэтому следующим сдерживающим фактором является наличие в достаточной мере эффективного контроля за текущим состоянием всех систем предприятия. Очевидно, что чем меньше контроля, тем легче причинить ущерб. Что есть в данном случае контроль? Простое наблюдение за персоналом и операциями нежизнеспособно как метод обеспечения безопасности от внутрифирменных угроз. Должно быть не просто наблюдение.
Контроль – это процедура выявления отклонений от установленных норм. Именно отсутствие или низкий уровень контроля толкает на беспрепятственное совершение умышленного неправомерного деяния:
- бесконтрольно как в текущем режиме, так и в последствии, когда с течением времени выявить нарушение все труднее;
- скрытно, т.е. незаметно для коллег. Считается одним из препятствий к использованию возможностей хищений присутствие коллег.
3. Действенная система ответственности – мощнейший барьер на пути к правонарушению. Однако: нет норм – нет нарушения – нет контроля – нет и санкций. Все просто и логично. Отсутствие адекватной ответственности резко увеличивает использование возможностей в личных целях. Это сдерживающий фактор, при грамотно поставленной системе работающий по двум направлениям:
- наказание – материальное, дисциплинарное, уголовное и пр.;
- порицание – через осуждение со стороны коллег и распространение информации о факте нарушения, в том числе и вовне.
Способны менеджеры по безопасности повлиять на полноту и качество этих преград? Да, и на самом деле, в этом их главное предназначение. Неспособных же бизнес попросит удалиться.
Теперь о желании наносить ущерб собственному работодателю и о том, что могут и должны делать менеджеры по безопасности, чтобы спать спокойно. Чтобы предотвращать, а не ловить и пресекать.
Для этого нужно, чтобы работодатель по отношению к своим работникам:
- Проявлял ДОВЕРИЕ
- Не скупился на ПРИЗНАНИЕ
- Оказывал ПОДДЕРЖКУ
- Обеспечивал РАЗВИТИЕ
Доверие
Основным посылом и в сфере безопасности также должно декларироваться доверие к работникам. Открытые и честные отношения между компанией и сотрудниками – залог устойчивости (безопасности) и успешности бизнеса. Да, понимаю, что не все «безопасники» согласятся с этим подходом. Мы привыкли видеть в персонале источник угрозы, риска и потерь, что, разумеется, оправданно. Но останавливаться и топтаться на этом нельзя, следует идти дальше.
Конечно, доверие не может быть безграничным и безоговорочным. Если сотрудник оправдывает доверие со стороны организации, в ответ организация поощряет его. Это закон (должен быть). То есть, должно быть выгодно не наносить ущерб, тем самым в этой части (а есть еще профессиональное оправдание) оправдывается доверие работодателя.
Выгода состоит в конкретных материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных приобретениях, предоставляемых работнику в результате оправдания доверия.
В случае, если сотрудник или группа сотрудников это доверие не оправдывает (сработала система контроля – контроля доверия) – будьте любезны, понесите ответственность. При всей неотвратимости, строгости и жесткости ответственности, она будет признана справедливой, и только в этом случае сыграет свою роль, если:
- будет однозначна (заранее оговорена по размеру и силе),
- будет прозрачна (способ определения размера и силы всем известен),
- будет публична (сведения об этом распространяются по оговоренным информационным каналам и доводятся до всех),
- будет комплексной (возможно одновременное применение нескольких видов юридической ответственности, например, за один и тот же проступок может быть законно санкционированы и дисциплинарная, и уголовная (административная), и материальная, и гражданско-правовая).
Признание
Но одного доверия маловато. Работникам, как впрочем и всем остальным, хочется, чтобы их ценили и признавали. Дайте им это, и почувствуете на деле положительную обратную реакцию. При этом работодатель обязан не только декларировать (что уже не плохо), но и в действительности исполнять:
- в качестве признания нелегких трудовых будней - мероприятия по обеспечению комфортных условий труда и быта;
- в качестве признания ценности личности - заботиться о жизни и здоровье персонала;
- в качестве признания профессиональных навыков - обеспечивать подтверждение соответствия квалификации;
- в качестве признания лояльности сотрудников - формировать систему максимально справедливой оплаты и активно использовать льготы.
Поддержка
Компания никогда не приобретет уважения к себе со стороны работников, лишь выплачивая им зарплату. Сотрудник, которого компания не уважает, не будет заботиться о ее собственности – это аксиома. Какие виды поддержки нужны персоналу? Все из перечисленных, причем ежедневно. Окажите им поддержку:
- силовую (помощь СБ в экстренных ситуациях, забота о собственности и т.п.);
- юридическую (по личным и бытовым вопросам);
- финансовую (ссуды и кредиты, материальны помощь);
- моральную (участие в разрешении конфликтов в коллективе, в случае тяжелой болезни, во внутрисемейных отношениях и пр.);
- профессиональную (поддержка квалификации на актуальном уровне);
- информационную (обеспечение доступа информации «снизу», полное информирование во избежание слухов и пр.).
Развитие
Сотрудники должны знать, что только в этой компании они могут развиваться и самореализовываться, а не «тупо вкалывать». Сферы, в которых необходимо развивать сотрудников, таковы:
- развитие через обучение (подтягивание квалификации к задачам будущего). Обучение в том числе и по безопасности (это отдельная немаленькая тема, т.к. я считаю, что обучение всех сотрудников обеспечению безопасности на их рабочих местах кардинально повышает устойчивость всей системы, а СБ приобретает насколько крупный, настолько и важный ресурс безопасности, когда каждый сотрудник не только осознает себя частью системы предотвращения потерь организации, но и обучен быть ее эффективной частью);
- развитие через предоставление новых возможностей (материальных – за результат, карьерных, инновационных, творческих и пр.);
- развитие коллектива через поощрение активных форм коллективной мотивации (развитие корпоративности);
- развитие, становление и упрочнение командного духа («мы одна команда», «не хотим платить за вора» и т.п.).
Итак, сотрудники уважают свою компанию, потому что она их поддерживает, сотрудники ценят ее за открытое и честное доверие, и платят ей тем же, сотрудники благодарны компании за признание (признание их как личностей, признание их труда), которое выражается в конкретной заботе, а еще они знают, что развиваться они могут только здесь, потому что им для этого предоставлены все возможности. Что из этого следует? А то, что если компания так относится к своим работникам, то и сотрудники так относятся к своему работодателю, и при этом они не будут у него воровать («сливать» информацию, получать откаты и т.п.). Утопия? Попробуйте!
Конечно, это целостная система – работа и с возможностями и с причинами нанесения ущерба. Здесь эта тема обозначена скорее не как решение, а как проблема. И работать над ней еще долго. А где здесь место менеджеру по безопасности? – спросит иной читатель. Если этот вопрошающий – менеджер по безопасности, – ему точно места нет.
При всей новизне подхода (и может быть, недоработанности темы) здесь нет места популизму и тем более пророчеству автора (все это лишь его собственное мнение) – просто обеспокоенность широтой существующего антагонизма и глубиной пропасти между работодателем и его работниками. А решить эту проблему - не что иное как приоритетнейшая задача экономической безопасности, поскольку в этих решениях – ключ успешной деятельности современного специалиста по безопасности.