Все публикации

Место СБ в структуре компании, критерии оценки эффективности работы. Какие концепции побеждают на высококонкурентном рынке?

Опубликовано: Из выступления на Бизнес-форуме "Security Director 2008"
Автор: Чумарин И.Г. (расшифровка, отредактировано)

Вступление
Подводя для самого себя итоги полутора дней форума, с сожалением констатирую, что не смог услышать ничего принципиально нового или передового в методах работы служб безопасности предприятий розничной торговли. Хотел сравнить с тем, что мы обсуждаем в нашем учебном центре на курсах по торговой безопасности с коллегами. Сверить с теми методами и способами сокращения потерь, которые я при консультационных проектах рекомендую своим клиентам.
Но похоже, что либо носители таких методов не считают их передовыми, либо они не нашли для себя приемлемого формата для обмена опытом в рамках форума, что объективно. В то же время и стратегические вопросы, обычно обсуждаемые на таких мероприятиях, не были достойно сформулированы. Будем надеяться, что при организации следующего форума «Секьюрити Директор – 2009» будут учтены живые потребности специалистов данной сферы.

Место СБ в структуре компании


Итак, буду придерживаться повестки выступления, первый вопрос которой обозначен для меня как «Место СБ в структуре компании».
Вопрос, безусловно, интересный. Какое место у Вас сейчас? А какое место Вы хотите занимать? Ведь «начальник», «руководитель службы безопасности» – лишь название должности.
Правдой в том, что у каждого из нас ровно то место, которого он заслуживает. А вот то, что мы заслуживаем сегодня, имеет, на мой взгляд, несколько моделей, гротескно представленные далее.

Модель первая - «Служба»
Характеризуется следующими параметрами деятельности:
  1. Работа по организации постов
  2. Дальнейшее управление постами
  3. Сидение в засадах
  4. Беготня за ворами
  5. Грязный ворот рубашки
  6. Гора бумаг на рабочем столе
При такой модели остаток жизни пройдёт мимо, в общении с ворами и мошенниками. Обычно является первой ступенью любого менеджера по безопасности. Но некоторые на ней задерживаются надолго.

Модель вторая – «Инквизиция»
Параметры этой модели таковы:
  1. Частое появление на объектах
  2. ...с целью выявления текущих нарушений
  3. ... с использованием высокой доли карательных функций
  4. и наличием элементов грубого запугивания,
  5. сопровождающееся слабым описанием правил поведения
Жизнь будет явно затруднена всей сопутствующей нервотрёпкой и влиянием того потока отрицательных эмоций, которые на себя навлекают представители такого варианта.

Модель третья – «Комитет»
Параметры, характерные для неё:
  1. Редчайшее появление на объектах
  2. Кого надо, вызываем к себе
  3. Работа активизируется только при возникновении проблем
  4. Обязательное надувание щёк по поводу прошлого опыта работы в силовых структурах.
Жизнь остановится через длинную паузу в работе сердца по причине на выбор: злоупотребления алкоголя, депрессивной гиподинамии, отсутствия активной мозговой деятельности.

Модель четвертая – «Департамент»
  1. Подразделение безопасности является органом административного управления
  2. Занимается разработкой идеологии безопасности компании
  3. Внедряет свои процедуры во все бизнес-процессы
  4. Имеет своё право вето
  5. Распространяет адекватное представительство на всех уровнях управления
  6. Работает на основании регламентов и позитивно-бюрократических процедур
Жизнь интересна – умственная деятельность активна, радость от результата присутствует, закалка (сердечной мышцы) в управленческой борьбе обеспечена.

Где в спектре этих моделей Ваше место?
Как Вы сами относитесь к тому, чем занимаетесь?
Остался ли ещё у Вас блеск в глазах, когда Вы работаете против нарушителей? Ненавидите ли Вы воров так, как я?
Ведь ваше место зависит от ответов на эти вопросы. Выбирайте!

Ключевые тенденции работы СБ


Далее, второй вопрос, поставленный передо мной – каковы ключевые тенденции работы СБ сегодня? Каков вектор перемен? Пять моментов:

  1. Сегодня мы ещё обсуждаем тонкости подбора специалистов в службы безопасности. Завтра вам придётся искать методы, способные минимизировать, заменить постоянное физическое присутствие субъектов безопасности (охранников, контролёров) вплоть до полного исключения. Причём не всегда это будет поиск технических средств, скорее  методов работы. Новых методов - периодический (а не сплошной) контроль, вовлечение персонала магазина в исполнение охранных функций, дистанционные формы обеспечения безопасности и контроля, игнорирование части маловероятных рисков. Все самое интересное ещё впереди.
  2. Пора переориентироваться с работы по факту выявления ущерба на работу по упреждению такового. Банально звучит, да? Только большая часть ритейла именно так и работает. А у кого в штате есть специалист по моделированию способов хищения? А специалист по работе с причинами воровства, скажем, среди персонала?
  3. Хотите вы или нет, следующая тенденция такова. Передача любой постовой деятельности на аутсорсинг. Другое дело, что не везде и не всегда (если не сказать обратное) есть организации, способные взять на себя эту деятельность. Создавайте сами. Делайте этот рынок. Это произойдёт. Очень скоро. Вопрос ответственности провайдера, оценки и контроля за его деятельностью. Все просто. А за постовой придёт черед аутсорсинга любой регулярной деятельности в области безопасности.
  4. Разработка новых технологий безопасности и заказ под эти технологии технических средств безопасности. Существующие ТСБ давно уже не отвечают требованиям сегодняшней безопасности в торговле. Откуда производители всяческих систем и техники безопасности узнают, что им надо делать? От вас! Имейте в виду, что это может пойти только из России, не с Запада, там своих мозгов на эту тему столько нет, как у нас. И потом, у нас часто словом технология подменяется слово техника. Банальное железо, работающее в основном против покупателей. Сколько мы на него денег тратим? Уйму. Ради всего-навсего трети потерь, которые приходятся на покупателей. Нормально? А вот сделать так, чтобы сотрудник не воровал – технология. Не техника - методика.
  5. Уже сегодня разработка своего собственного и взятие на вооружение западного опыта по противодействию профсоюзам в торговле. Представляете себе двухдневную забастовку кассиров? Красиво… Ваша голова полетит сразу. И скоро это станет главной головной болью СБ и всей отрасли. Так что пора к этому готовиться всерьёз.

Современные и перспективные критерии оценки эффективности


Следующий важный вопрос повестки дня звучит следующим образом – «Современные и перспективные критерии оценки эффективности».
По работе мне приходится немало консультировать по вопросам предотвращения потерь и ездить по России и некоторым странам СНГ, поэтому я имею исключительную возможность видеть, у кого что и как происходит. В исследовательских целях мы стараемся свести результаты работы к единому знаменателю, сравнить показатели работы разных сетей. И если мне неизвестны конкретные параметры работы сети, ничего обычно не получается. Особенно при рассмотрении таких важных характеристик работы СБ, как потери и затраты на сокращение потерь. Или, например, соотношения суммы потерь и затрат к обороту. Причины банальны.

Потери все считают по-разному – кто с излишками, кто по-честному без них, кто с возмещением ущерба, кто в закупочных ценах, кто с браком, кто… И так далее. Сено-солома полная!
С затратами та же ситуация – статьи бюджета у всех разные, кто считает с отдачей от инвестиций в технику, кто без, у кого ФОТ охраны в бюджете объекта (магазина, склада), у кого – в СБ, и т.д. Какой там общий знаменатель!
Обычно в печати или на разных мероприятиях представители сетей озвучивают свои цифры по потерям, а у меня при этом уже много лет первый вопрос – а что, простите, входит у Вас в формулу расчёта потерь?
Безусловно, некоторые из существующих критериев оценки эффективности СБ, например, количество задержаний нарушителей, стремительно устаревают. А показатели сетевого уровня потерь и бюджета затрат применимы, как правило, только для руководства СБ.

И здесь уместно ответить на один немаловажный вопрос – а для чего вообще нужны эти показатели? Логическая цепочка тут короткая и мы быстро приходим к выводу: параметры оценки эффективности применяются для использования в системах мотивации сотрудников, от охранника до вице-президента по безопасности.
Тогда и ответ здесь становится очевиден. Текущие критерии оценки должны мотивировать (стимулировать) на достижение актуальных в настоящее время задач. Поэтому они в разные периоды времени могут быть различны и по составу и по силе. Гибкая, меняющаяся раз в год система.
Мало задержаний, хотите больше? Устанавливайте нормы и дополняйте систему мотивации соответствующим положительным элементом.
Много потерь? Действуйте аналогично.
В основном такой подход применим для подчинённых на любом уровне иерархии СБ. Что касается верхнего уровня, тут разговор особый. И дискуссии по этому поводу не умолкают.

На мой взгляд, на верхнем уровне наиболее важным показателем деятельности СБ является отношение суммы потери + затраты к обороту в период времени. Безусловно, это суммирующий финансовый показатель. В расчёт потерь в данном контексте следует включать прежде всего:
  1. Чистую недостачу
  2. Излишек по пересортице (иные аномальные излишки являют собой проблематику систем учёта и деятельности торгового персонала, по общему правилу неподконтрольную СБ, и не могут «улучшать» ситуацию с недостачей, однако этот момент требует отдельного рассмотрения каждым участником)
  3. Суммы ущерба по линии безопасности (ограбления, пожары, порча оборудования, возмещение нанесённого клиентам ущерба, и т.п.)
  4. Суммы компенсаций ущерба нарушителями и возмещений в рамках материальной ответственности работников.

В расчёт затрат включаются статьи операционного бюджета, связанные исключительно с деятельностью, направленной на управление потерями:
  1. ФОТ персонала охраны и контроля собственных структур (с налогами)
  2. Суммы договоров с ЧОП, ОВО и иными контрагентами в данной сфере
  3. Суммы договоров на обслуживание и ремонт технических средств охраны и безопасности на объектах, влияющих на предотвращение потерь
  4. Отдача от инвестиций в технические средства и иные инструменты снижения потерь в период времени
  5. Затраты на финансирование оперативно-информационного аппарата (источников информации)
  6. Затраты на расходные материалы (антикражевые метки и пр.) и оперативное обеспечение (радиостанции, мобильная связь и пр.)
  7. Командировочные и пр. расходы.

Сегодня ориентировочная сумма этих составляющих не должна быть больше 2%, например, для продуктового и смешанного ассортимента.
И форы у нас два года. А через пару лет верхняя планка будет опущена до 1,5%. Потом до 1,2%. Тут уж придётся покрутиться!

Что будет потом? А потом, когда для каждой компании будет определена «золотая линия», то есть граница сбалансированного отношения потери/затраты к обороту, останется только один критерий оценки эффективности - количество и качество инцидентов. Это когда задержание покупателя будет свидетельствовать о том, что у него была такая возможность, не обнаруженная вовремя СБ. Это когда задержание сотрудника за кражу будет свидетельствовать о том, что вы недостаточно контролировали его поведение. Это когда факт ограбления будет свидетельствовать о том, что у вас проблемы с инженерно-технической защитой, ну и т.д.

А что будет дальше? Поглядим. Через пару лет.
Выступления и интервью Предотвращение потерь