Опубликовано: Журнал «Экспо-Ювелир» №1/136 Февраль-Май 2025.
Автор: Чумарин И.Г.
Персонал – актив, угроза или жертва?
Известно, что криминальные риски со стороны персонала растут и для этого есть ряд причин, как социально-экономических (внешних), так и корпоративных (внутренних).
К основным социально-экономическим относятся:
К основным корпоративным причинам роста рисков имеют отношение:
Носители этих причин постоянно тестируют компании на устойчивость и требуют от менеджмента пристального внимания. Особенно в ювелирной сфере, где цена ошибки достаточно высока. Любой работодатель заинтересован в получении на входе в компанию благонадёжных кандидатов и только часть из них предпринимает для этого меры, называемые мероприятиями кадровой безопасности. Любой работодатель желает, чтобы его сотрудники и рабочие коллективы не наносили ущерб, но только некоторые внедряют соответствующие меры контроля и управления лояльностью.
Сотрудники ювелирного магазина, ломбарда, склада или распредцентра с одной стороны, являются потенциальной угрозой, причиняющей работодателю вред и потери. С другой стороны, сами сотрудники могут пострадать от внешних криминальных посягательств или хищений со стороны других работников. Является сотрудник угрозой или жертвой – зависит от обстоятельств. Неоспоримо то, что персонал – наиважнейший актив торговой компании, приносящий ей прибыль. Согласно тематике данной статьи мы в основном сосредоточимся на первой стороне проблемы, то есть на угрозе. Для этого обратим внимание читателей только на те инструменты предотвращения потерь, которые считаются обязательными для использования в работе с сотрудниками ювелирной компании.
Кстати, для того, чтобы самим сотрудникам не стать жертвой разбоя или пострадавшим от коллективной материальной ответственности, тоже надо соблюдать несколько простых правил:
Предупреждение опасного, неблагонадёжного или криминального поведения представляет из себя целую технологию, систему специальных мер предотвращения потерь для достижения одной главной цели – чтобы нечестные сотрудники не наносили ущерб. Умышленное, а ошибочное не будем рассматривать, причинение ущерба как криминальное событие (воровство, кража) проходит на своём пути несколько этапов:
Обычно подразделения безопасности торговых компаний начинают свою работу по конкретным инцидентам с конца этой цепочки, опираясь на факт нанесения ущерба или выявленной недостачи, и пытаются через способ реализации выйти на исполнителей. В результате успешного расследования преступник изобличён, удалён из компании и стал фигурантом уголовного дела. Так иногда бывает и это хорошо. Плохо то, что на практике причины преступлений часто остаются неисследованными до конца, способствующие факторы риска не устраняются и доступны для следующих поколений внутрифирменных преступников. И в этом смысле о предотвращении убытков речь, конечно, не идёт.
Персональные причины нанесения ущерба
Заботясь о том, чтобы криминальное событие не произошло и компания не тратила дефицитные ресурсы на расследования, избыточные инвентаризации и неприятное взаимодействие с правоохранительными органами, начинать надо с причин. Первая категория причин для хищений – персональные, которые можно распределить по трём группам – личные проблемы, криминальный опыт и негативная мотивация.
Личные проблемы – это различные пороки, зависимости или нужда, например корысть, алчность, легкомыслие, авантюризм низкого качества, материальные затруднения, наркотики, игровая зависимость и т.п.
Прошлый криминальный опыт обычно несёт в себе следы успешной, нередко случайной кражи. К сожалению, почти во всех случаях воровство, оставшееся без наказания, порождает новое воровство. Первые две группы психологических причин являются внешними, ими работник был обременён до поступления в ювелирную компанию.
Причины из третьей группы, напротив, зарождаются во время коммуникаций внутри компании уже во время работы. Негативная мотивация как группа социальных и коммуникативных причин может включать в себя антипатию, нелояльность, желание «компенсировать» низкий доход, месть и сведение счетов, зависть доходам работодателя, понимание своего низкого социально-корпоративного статуса и т.п.
С пороками, нуждой и прошлым негативным опытом всё более-менее понятно – на причины из этих групп практически невозможно повлиять, хотя именно они выступают основной движущей силой поиска возможностей для хищений. Немного иначе обстоит дело с негативной мотивацией. Здесь мотив нанести ущерб возникает в ответ на то, что видит сотрудник в окружении своего рабочего места, какое он испытывает отношение к себе со стороны работодателя и коллектива, какой уровень заботы ощущает. Негативные мотивации – это продукт организации отношений между бизнесом и работниками. И этот продукт может быть в известной степени некачественным, если в компании имеются следующие отклонения, способные оказывать на некоторых сотрудников негативное влияние:
Функциональные причины нанесения ущерба
Причины нанесения ущерба из второй категории возникают при исполнении сотрудником должностных функций в ювелирном магазине или на складе и связаны с тем, как конкретный человек воспринимает условия деятельности непосредственно на своём рабочем месте в компании. Если ему приходится сталкиваться с факторами, способными доставлять ему крайний дискомфорт и создаёт досадные ошибки в выполнении задач, он сознательно или подсознательно хочет избавиться от этих проблем. Особенно, если сравнение по этим параметрам с предыдущими местами работы явно не в пользу вашей компании. Такими факторами могут быть:
Самостоятельное избавление от этих факторов может проходить путём игнорирования тех или иных процедур, намеренного и небезопасного упрощения процессов, искажения учёта или документального оформления и т.д. От этого также может и скорее всего возникает ущерб. Не будем приписывать такой ущерб к хищениям, хотя и здесь не исключена выгода для сотрудника. Так бывает, если он в результате непреднамеренного искажения процесса или ошибки увидел, что можно скрыть часть ценностей от учёта и никто на это не отреагировал.
Выявление и устранение функциональных причин является частью повседневной работы компании по оптимизации и повышению дружественности и надёжности собственных процессов.
Выявление и устранение причин нанесения ущерба
Избавление от причин нанесения ущерба связано с решением трёх задач.
Первая задача – контролировать возникновение и устранять негативные мотивации и функциональные причины.
Вторая задача – не брать на работу кандидатов, у которых есть известные вам внешние рисковые причины.
Третья задача – выявлять у всех новичков негативные причины в первые недели работы, если фильтр на входе дал сбой.
Решение первой задачи представляет собой обычный функционал руководителей и профильных подразделений по управлению отношениями с персоналом любой компании, не только ювелирной, поэтому не будем на этом останавливаться. Отметим только один чрезвычайно важный момент, широко распространённый в отечественных компаниях малого и среднего уровня. Из всех негативных мотиваций наиболее существенный вклад в возникновение желания нанести ущерб работодателю вносит фактор, определяемый автором как «несправедливая ответственность». Причём, подобная негативная мотивация чуть ли не единственная, которая способна моментально сделать врага из прежде благонадёжного работника.
Под «ответственностью» в данном случае имеем в виду применение в результате оценочных или контрольных мероприятий каких-либо санкций, уменьшающих общий доход сотрудника. Под «несправедливой» ответственностью имеется в виду уменьшение дохода вопреки ожиданиям работника, подтверждённым известными ему правилами.
Если компания в лице соответствующих руководителей хоть за что-то уменьшает доход сотрудников (штрафует, депремирует, возмещает, удерживает, компенсирует и т.п.), эти действия должны базироваться на нескольких непреложных принципах:
Решение второй задачи – не брать на работу кандидатов, у которых есть известные вам внешние рисковые причины, представляет собой рутинную командную работу подразделения, занимающегося наймом, и службы безопасности ювелирной компании. Для этого существует стандартный набор инструментов выявления следов кадровых рисков, например:
Автор: Чумарин И.Г.
Персонал – актив, угроза или жертва?
Известно, что криминальные риски со стороны персонала растут и для этого есть ряд причин, как социально-экономических (внешних), так и корпоративных (внутренних).
К основным социально-экономическим относятся:
- Снижение реальных доходов домохозяйств,
- Отсутствие уверенности и определённости в завтрашнем дне как результат комплекса факторов (пенсионный возраст, последствия пандемии и пр.),
- Повышение кредитной и ипотечной нагрузки,
- Рост криминальной грамотности сотрудников,
- Глубокое проникновение иногородних работников,
- Возрастание доли немотивируемого персонала,
- Усиление национально-клановой составляющей в ритейле.
К основным корпоративным причинам роста рисков имеют отношение:
- Сокращение бюджетов на контроль и безопасность,
- Фоновое падение качества услуг охраны и безопасности,
- Ухудшение качества внешнего операционного контроля,
- Сокращение программ поощрения и развития лояльности сотрудников.
Носители этих причин постоянно тестируют компании на устойчивость и требуют от менеджмента пристального внимания. Особенно в ювелирной сфере, где цена ошибки достаточно высока. Любой работодатель заинтересован в получении на входе в компанию благонадёжных кандидатов и только часть из них предпринимает для этого меры, называемые мероприятиями кадровой безопасности. Любой работодатель желает, чтобы его сотрудники и рабочие коллективы не наносили ущерб, но только некоторые внедряют соответствующие меры контроля и управления лояльностью.
Сотрудники ювелирного магазина, ломбарда, склада или распредцентра с одной стороны, являются потенциальной угрозой, причиняющей работодателю вред и потери. С другой стороны, сами сотрудники могут пострадать от внешних криминальных посягательств или хищений со стороны других работников. Является сотрудник угрозой или жертвой – зависит от обстоятельств. Неоспоримо то, что персонал – наиважнейший актив торговой компании, приносящий ей прибыль. Согласно тематике данной статьи мы в основном сосредоточимся на первой стороне проблемы, то есть на угрозе. Для этого обратим внимание читателей только на те инструменты предотвращения потерь, которые считаются обязательными для использования в работе с сотрудниками ювелирной компании.
Кстати, для того, чтобы самим сотрудникам не стать жертвой разбоя или пострадавшим от коллективной материальной ответственности, тоже надо соблюдать несколько простых правил:
- Правило самоконтроля > Контролируй свои действия и не ошибайся. Твоя ошибка = твоя ответственность.
- Правило взаимного контроля > Контролируй своих коллег и не дай им ошибиться. Их ошибка = твоя ответственность, особенно в условиях коллективной материальной ответственности или преступления, совершённого группой работников.
- Правило личной безопасности > Не болтай, что ты работаешь с ювелирными изделиями. Хвастовство = угроза твоей жизни и здоровью.
Предупреждение опасного, неблагонадёжного или криминального поведения представляет из себя целую технологию, систему специальных мер предотвращения потерь для достижения одной главной цели – чтобы нечестные сотрудники не наносили ущерб. Умышленное, а ошибочное не будем рассматривать, причинение ущерба как криминальное событие (воровство, кража) проходит на своём пути несколько этапов:
- У человека возникает причина (мотив) для совершения хищения,
- Он ищет и оценивает возможности, которые можно для этого использовать,
- Затем у него формируется конкретный замысел и начинается планирование и подготовка,
- После этого в выбранный момент в определённом месте с избранными сообщниками он реализует задуманное и скрывает следы.
Обычно подразделения безопасности торговых компаний начинают свою работу по конкретным инцидентам с конца этой цепочки, опираясь на факт нанесения ущерба или выявленной недостачи, и пытаются через способ реализации выйти на исполнителей. В результате успешного расследования преступник изобличён, удалён из компании и стал фигурантом уголовного дела. Так иногда бывает и это хорошо. Плохо то, что на практике причины преступлений часто остаются неисследованными до конца, способствующие факторы риска не устраняются и доступны для следующих поколений внутрифирменных преступников. И в этом смысле о предотвращении убытков речь, конечно, не идёт.
Персональные причины нанесения ущерба
Заботясь о том, чтобы криминальное событие не произошло и компания не тратила дефицитные ресурсы на расследования, избыточные инвентаризации и неприятное взаимодействие с правоохранительными органами, начинать надо с причин. Первая категория причин для хищений – персональные, которые можно распределить по трём группам – личные проблемы, криминальный опыт и негативная мотивация.
Личные проблемы – это различные пороки, зависимости или нужда, например корысть, алчность, легкомыслие, авантюризм низкого качества, материальные затруднения, наркотики, игровая зависимость и т.п.
Прошлый криминальный опыт обычно несёт в себе следы успешной, нередко случайной кражи. К сожалению, почти во всех случаях воровство, оставшееся без наказания, порождает новое воровство. Первые две группы психологических причин являются внешними, ими работник был обременён до поступления в ювелирную компанию.
Причины из третьей группы, напротив, зарождаются во время коммуникаций внутри компании уже во время работы. Негативная мотивация как группа социальных и коммуникативных причин может включать в себя антипатию, нелояльность, желание «компенсировать» низкий доход, месть и сведение счетов, зависть доходам работодателя, понимание своего низкого социально-корпоративного статуса и т.п.
С пороками, нуждой и прошлым негативным опытом всё более-менее понятно – на причины из этих групп практически невозможно повлиять, хотя именно они выступают основной движущей силой поиска возможностей для хищений. Немного иначе обстоит дело с негативной мотивацией. Здесь мотив нанести ущерб возникает в ответ на то, что видит сотрудник в окружении своего рабочего места, какое он испытывает отношение к себе со стороны работодателя и коллектива, какой уровень заботы ощущает. Негативные мотивации – это продукт организации отношений между бизнесом и работниками. И этот продукт может быть в известной степени некачественным, если в компании имеются следующие отклонения, способные оказывать на некоторых сотрудников негативное влияние:
- Недостаток элементов «гигиенической» лояльности,
- Дискомфорт рабочего места – в прямом смысле холодно, громко, неудобно, стул высокий, инструмент тяжёлый и т.п. при отсутствии реакции на жалобы,
- Несправедливая ответственность – перекосы или неопределённость санкций, особенно если это связано с уменьшением дохода,
- Несимметричность доходов – перекосы для разных групп персонала при схожих условиях труда и результатах,
- Необъективная оценка – не прозрачная и не понятная система оценки деятельности,
- Отсутствие карьерных и мотивационных перспектив,
- «Конвейерное» мышление – работодатель не скрывает краткосрочности эксплуатации работников.
Функциональные причины нанесения ущерба
Причины нанесения ущерба из второй категории возникают при исполнении сотрудником должностных функций в ювелирном магазине или на складе и связаны с тем, как конкретный человек воспринимает условия деятельности непосредственно на своём рабочем месте в компании. Если ему приходится сталкиваться с факторами, способными доставлять ему крайний дискомфорт и создаёт досадные ошибки в выполнении задач, он сознательно или подсознательно хочет избавиться от этих проблем. Особенно, если сравнение по этим параметрам с предыдущими местами работы явно не в пользу вашей компании. Такими факторами могут быть:
- Излишне сложные сценарии действий,
- Многоуровневая раздражающая бюрократия,
- Чрезвычайно усложнённый учёт,
- Бессмысленный дублирующий документооборот,
- Трудности в работе с информационными продуктами,
- Необоснованное («профилактическое») давление со стороны корпоративной безопасности,
- Отсутствие единых алгоритмов и документов при схожих процессах и т.п.
Самостоятельное избавление от этих факторов может проходить путём игнорирования тех или иных процедур, намеренного и небезопасного упрощения процессов, искажения учёта или документального оформления и т.д. От этого также может и скорее всего возникает ущерб. Не будем приписывать такой ущерб к хищениям, хотя и здесь не исключена выгода для сотрудника. Так бывает, если он в результате непреднамеренного искажения процесса или ошибки увидел, что можно скрыть часть ценностей от учёта и никто на это не отреагировал.
Выявление и устранение функциональных причин является частью повседневной работы компании по оптимизации и повышению дружественности и надёжности собственных процессов.
Выявление и устранение причин нанесения ущерба
Избавление от причин нанесения ущерба связано с решением трёх задач.
Первая задача – контролировать возникновение и устранять негативные мотивации и функциональные причины.
Вторая задача – не брать на работу кандидатов, у которых есть известные вам внешние рисковые причины.
Третья задача – выявлять у всех новичков негативные причины в первые недели работы, если фильтр на входе дал сбой.
Решение первой задачи представляет собой обычный функционал руководителей и профильных подразделений по управлению отношениями с персоналом любой компании, не только ювелирной, поэтому не будем на этом останавливаться. Отметим только один чрезвычайно важный момент, широко распространённый в отечественных компаниях малого и среднего уровня. Из всех негативных мотиваций наиболее существенный вклад в возникновение желания нанести ущерб работодателю вносит фактор, определяемый автором как «несправедливая ответственность». Причём, подобная негативная мотивация чуть ли не единственная, которая способна моментально сделать врага из прежде благонадёжного работника.
Под «ответственностью» в данном случае имеем в виду применение в результате оценочных или контрольных мероприятий каких-либо санкций, уменьшающих общий доход сотрудника. Под «несправедливой» ответственностью имеется в виду уменьшение дохода вопреки ожиданиям работника, подтверждённым известными ему правилами.
Если компания в лице соответствующих руководителей хоть за что-то уменьшает доход сотрудников (штрафует, депремирует, возмещает, удерживает, компенсирует и т.п.), эти действия должны базироваться на нескольких непреложных принципах:
- Публичность > Правила ответственности доводятся до всех и доступны для актуализации в любой момент;
- Предупредительность > Правила ответственности доводятся заранее при входе в компанию и акцептуются сотрудниками;
- Однозначность > Виды, размеры и формы применения ответственности чётко оговорены;
- Прозрачность > Способы расчёта и определения размера уменьшения дохода известны всем в части касающейся;
- Непредвзятость > Решение о том, уменьшать доход или нет, не принимается непосредственным руководством. Такая процедура подчиняется общим правилам по компании, а непосредственный руководитель может только инициировать возложение ответственности;
- Неизбежность > Оговорённая ответственность применяется всегда, без оглядки на персоналии и прочие «уважительные причины».
Решение второй задачи – не брать на работу кандидатов, у которых есть известные вам внешние рисковые причины, представляет собой рутинную командную работу подразделения, занимающегося наймом, и службы безопасности ювелирной компании. Для этого существует стандартный набор инструментов выявления следов кадровых рисков, например:
- проверка документов и информации, указанной кандидатом в анкетах,
- проверка наличия судимости, административных взысканий и розыскных списков,
- проверка по базам исполнительных производств, судебных дел, залогов имущества, банкротствам, кредитных историй и пр.,
- проверка участия в юридических лицах, регистрации в качестве самозанятого или ИП,
- проверка (получение) рекомендаций с прошлых мест работы,
- просмотр профиля в социальных сетях и т.д.
В некоторых случаях, а трудоустройство на работу в ювелирную компанию именно такой случай, рекомендуется применять детектор лжи (полиграф). Не столько для выявления факторов риска (пока не очень валидно при приёме), сколько для получения начальной точки отсчёта для последующего скрининга, факультативно – для некоторого «устрашения» беспокойных кандидатов. Здесь уже важен не результат тестирования сам по себе, а декларируемая возможность периодического обязательного скрининга и связанное с этим возникающее опасение «могу попасться». Да, проверки на полиграфе дело добровольное, но условная обязательность обеспечивается подписанием сотрудником соответствующего соглашения. Другие виды психологического или профессионального тестирования оставим на усмотрение HR-менеджмента и подразделения безопасности ювелирной компании.
Использование инструментальных и информационных проверок не отменяет живое собеседование с кандидатами. Кроме качественного интервью по анкетным данным обязательно проведение беседы по моделям поведения для выяснения текущих проблем, актуальных для кандидата. Говорим о его нарушениях на прошлых местах работы, об отношении к воровству и ворам в коллективе. Начните с простых вопросов-маркеров, затем развивайте и усложняйте:
Решение третьей задачи – выявление у всех новичков негативных причин в первые недели работы является логичным продолжением второй задачи и обычно возлагается на руководителя объекта или подразделения. Для магазина или салона это директор, для склада – начальник соответствующего отдела, для офиса – непосредственный руководитель.
Нет ничего странного, особенно для сотрудников ювелирной компании с полной материальной ответственностью, если этот руководитель начинает своё знакомство с новым сотрудником беседой по моделям честного (безопасного) и нечестного (опасного) поведения, аналогично описанной выше. Поговорив и сделав выводы, отправляет новичка к наставнику, опытному сотруднику на стажировку и введение в должность. Задача наставника в части управления благонадёжностью такая же. Он должен знать и контролировать признаки неблагонадёжного поведения, а при случае вызвать новичка на «откровенный» и слегка провокационный разговор о возможностях хищений.
Какие признаки поведения можно рассматривать как риски неблагонадёжности в будущем? Посмотрите на этот короткий, но ёмкий список:
Через неделю, а то и раньше итоги наставничества в части «честности и порядочности» следуют на доклад руководителю. В некоторых компаниях в этот период в процесс включается служба безопасности или другое контрольное подразделение, которое может проводить проверки новых сотрудников на нечистоплотность. Такая проверка заключается в изучении «соответствия работника условиям и требованиям рабочего места путём проверки честности и лояльности по отношению к работодателю, сохранности информации и имущества работодателя и других работников, в том числе методами стороннего наблюдения и моделирования производственных ситуаций». Столь длинное определение можно уложить в одно слово «провокация».
Ключевой в приведённом определении является фраза «моделирование производственных ситуаций», когда в технологическом или учётном процессе управляемо создаётся двоякая ситуация, в которой сотрудник может поступить либо согласно производственному регламенту, либо согласно иному, корыстному сценарию.
Подобного рода проверки должны быть чётко регламентированы в качестве контрольных процедур, а проведение каждой специальным образом документируется. Делается это во избежание возникновения дополнительных негативных мотиваций. Не должно создаваться впечатление, что провоцируют специально с целью «оштрафовать» или «продвинуть любимчиков».
Результаты такой проверки дополняют информацию для принятия решения о благонадёжности нового сотрудника.
Умение слышать
На практике для того, чтобы не доводить ситуацию до возникновения потерь, можно пользоваться авторским алгоритмом превентивной реакции на начальные признаки проявления неблагонадёжности. Выглядит этот алгоритм так:
Здесь уместно сказать о способах услышать эти слабые сигналы и узнать о высказываниях сотрудников, которыми они не спешат делиться с руководством. Не затрагивая известные профильные инструменты служб безопасности, определим, что сам руководитель ювелирного объекта должен уметь получать информацию о сотрудниках от сотрудников, имея источники информации в разных сменах и подразделениях, проводя интервью и профилактические беседы, общаясь на корпоративных и иных мероприятиях.
Быть в курсе негатива руководству компании также позволяет наличие ряда общеизвестных способов получения информации, таких как:
И в качестве короткого вывода. В целом не рекомендуется сильно усложнять себе жизнь активным поиском причин нанесения ущерба, так как управлять большей частью этого «богатства» практически невозможно. В том числе и потому, что неконтролируемая нами причина может возникнуть в любой момент и человек, которого мы до этого считали весьма благонадёжным, легко перестаёт быть таким и начинает быть угрозой. Но знать, что именно сейчас на кого-то влияют причины из списков выше, необходимо. Хотя бы для того, чтобы избавиться от носителя наиболее рисковых причин или усилить за ним контроль.
Использование инструментальных и информационных проверок не отменяет живое собеседование с кандидатами. Кроме качественного интервью по анкетным данным обязательно проведение беседы по моделям поведения для выяснения текущих проблем, актуальных для кандидата. Говорим о его нарушениях на прошлых местах работы, об отношении к воровству и ворам в коллективе. Начните с простых вопросов-маркеров, затем развивайте и усложняйте:
- Расскажите про случаи с прошлого места работы, когда ваши коллеги поступали нечестно.
- Как вы думаете, что заставляет людей воровать?
- Что заставило бы своровать вас?
- Что вы будете делать, узнав, что ваш коллега проявил нечестность по отношению к вам?
- Что вы будете делать, узнав, что ваш коллега своровал?
- Как вы считаете, почему одни люди воруют, а другие – нет?
Решение третьей задачи – выявление у всех новичков негативных причин в первые недели работы является логичным продолжением второй задачи и обычно возлагается на руководителя объекта или подразделения. Для магазина или салона это директор, для склада – начальник соответствующего отдела, для офиса – непосредственный руководитель.
Нет ничего странного, особенно для сотрудников ювелирной компании с полной материальной ответственностью, если этот руководитель начинает своё знакомство с новым сотрудником беседой по моделям честного (безопасного) и нечестного (опасного) поведения, аналогично описанной выше. Поговорив и сделав выводы, отправляет новичка к наставнику, опытному сотруднику на стажировку и введение в должность. Задача наставника в части управления благонадёжностью такая же. Он должен знать и контролировать признаки неблагонадёжного поведения, а при случае вызвать новичка на «откровенный» и слегка провокационный разговор о возможностях хищений.
Какие признаки поведения можно рассматривать как риски неблагонадёжности в будущем? Посмотрите на этот короткий, но ёмкий список:
- Любые дисциплинарные нарушения,
- Осознанные нарушения любых правил, с которыми сотрудник успел ознакомиться,
- Отклонения от нейтрального поведения (агрессия, несогласие, грубость и т.п.),
- Нелицеприятные отзывы коллег,
- Негативные отзывы самого сотрудника о коллегах, коллективе, работе,
- Отрицательная критика сотрудником работодателя, его политики, правил и т.п.
Через неделю, а то и раньше итоги наставничества в части «честности и порядочности» следуют на доклад руководителю. В некоторых компаниях в этот период в процесс включается служба безопасности или другое контрольное подразделение, которое может проводить проверки новых сотрудников на нечистоплотность. Такая проверка заключается в изучении «соответствия работника условиям и требованиям рабочего места путём проверки честности и лояльности по отношению к работодателю, сохранности информации и имущества работодателя и других работников, в том числе методами стороннего наблюдения и моделирования производственных ситуаций». Столь длинное определение можно уложить в одно слово «провокация».
Ключевой в приведённом определении является фраза «моделирование производственных ситуаций», когда в технологическом или учётном процессе управляемо создаётся двоякая ситуация, в которой сотрудник может поступить либо согласно производственному регламенту, либо согласно иному, корыстному сценарию.
Подобного рода проверки должны быть чётко регламентированы в качестве контрольных процедур, а проведение каждой специальным образом документируется. Делается это во избежание возникновения дополнительных негативных мотиваций. Не должно создаваться впечатление, что провоцируют специально с целью «оштрафовать» или «продвинуть любимчиков».
Результаты такой проверки дополняют информацию для принятия решения о благонадёжности нового сотрудника.
Умение слышать
На практике для того, чтобы не доводить ситуацию до возникновения потерь, можно пользоваться авторским алгоритмом превентивной реакции на начальные признаки проявления неблагонадёжности. Выглядит этот алгоритм так:
- О сотруднике, который совершил кражу, мы знали, что он сознательно нарушает регламенты;
- О сотруднике, который нарушал регламенты, мы знали, что он осознанно игнорирует дисциплину и режимы;
- О сотруднике, который нарушал дисциплину и режимы, мы знали, что он уничижительно высказывался о компании, руководстве, сотрудниках.
Здесь уместно сказать о способах услышать эти слабые сигналы и узнать о высказываниях сотрудников, которыми они не спешат делиться с руководством. Не затрагивая известные профильные инструменты служб безопасности, определим, что сам руководитель ювелирного объекта должен уметь получать информацию о сотрудниках от сотрудников, имея источники информации в разных сменах и подразделениях, проводя интервью и профилактические беседы, общаясь на корпоративных и иных мероприятиях.
Быть в курсе негатива руководству компании также позволяет наличие ряда общеизвестных способов получения информации, таких как:
- Внутрифирменный канал обратной связи,
- Специальная страница корпоративного сайта,
- Специальные форумы в социальных сетях,
- Сайты-форумы для коммуникаций работников разных компаний.
И в качестве короткого вывода. В целом не рекомендуется сильно усложнять себе жизнь активным поиском причин нанесения ущерба, так как управлять большей частью этого «богатства» практически невозможно. В том числе и потому, что неконтролируемая нами причина может возникнуть в любой момент и человек, которого мы до этого считали весьма благонадёжным, легко перестаёт быть таким и начинает быть угрозой. Но знать, что именно сейчас на кого-то влияют причины из списков выше, необходимо. Хотя бы для того, чтобы избавиться от носителя наиболее рисковых причин или усилить за ним контроль.