Все публикации

Враг внутри себя. Часть 1

Опубликовано: БДИ №1/2005 
Автор: Чумарин И.Г.

Все мало-мальски известные крахи, падения и поглощения предприятий, будучи инициированными извне, начинаются с пробитии бреши внутри, через персонал компании.
Около десяти лет назад в журнале «БДИ» я уже писал о том, что основной источник угроз компании – враг внутренний, имя ему «Легион», а количество равно числу ячеек в вашем штатном расписании. На протяжении всего прошедшего времени приходилось только многократно убеждаться в справедливости этого тезиса. Враг (пособник, диверсант) внутри – это наш сотрудник. Тактика самих «разрушителей» осталась прежней, только чуть более усилилось применение ставших еще более уродливыми продажных госорганов (известно каких – по сути дела, всех без исключения). К тому же там, где нет внутренней системы защиты, и они оказались не нужны. Развал изнутри – самый выигрышный метод, хоть иногда и управляется снаружи.
Несмотря на то, что за десятилетие методы разрушений стали более изощренными, в стране не сложилось ни понятия, ни классики эффективной защиты своих интересов через работу с персоналом. Грамотно занимаются этим очень немногие предприятия. Большинство же фирм находятся на плаву лишь потому, что пока нет охотников на эту дичь. Это первая проблема.
С точки зрения безопасности специалисты рассматривают персонал как источник угроз, риска для компании. Есть и другая точка зрения, когда персонал являет собой актив, средство или инструмент для достижения целей бизнеса – получения прибыли. Страдают такой однобокостью менеджеры. И мало кто задумывается над тем, что для «безопасников» персонал может быть активом, а для менеджеров, наоборот, – угрозой. Это вторая проблема.
Безусловно, усиливают критичность перечисленных проблем и зависящие от состояния внешней среды объективные факторы – социальные, политические, экономические.
Социальные факторы, несмотря на победные рапорты министров, для простого человека достаточно явно свидетельствуют об ухудшении положения в социальной сфере на примере его родителей и знакомых. Жить становится труднее. А значит – растет сопротивление любым нововведениям «от правительства» (яркий пример тому – недавняя история с «монетизацией» льгот), когда хочется наплевать на власть, на закон, на нормы и правила морали – так, в отместку, а еще и потому, что если хуже стало жить нам, так должно быть плохо и им. Кому им? А неважно. Государству, постовому с палочкой, работодателю.
Политические факторы, оказывающие влияние на персонал, не новы – все напрочь пропитано вкусом коррупции и безразличия власти ко всем, только не к самой себе. Понятно, что надеяться не на кого. Государство никогда тебя не защитит. Работодатель? Не доверяю (хапуга, да и только). И в этой сфере близится кризис. Наивно полагать, что политическая ситуация в стране не влияет на отношения внутри компании. Еще как влияет! Средства массовой информации со своей стороны тоже подливают масло в огонь.
Экономические факторы вечны как мир – непрерывное усиление конкуренции, дефицит на рынке труда, безразличие к длительности работы на одном месте, низкая заработная плата и т.п. Не за что и незачем держаться.
Все это: ухудшение этики отношений между работниками и работодателями, падение морали, установка многих на воровство (успеть бы!), круговая порука и повсеместная коррупция (вместо «ты мне – я тебе» становится «ты мне, и я никому не скажу») изменило и систему самосохранения организации. Эта система основывается если уж не на тяге к работе, но хотя бы просто на желании принадлежать именно к этой компании, если уж не на пресечении воровства среди коллег, то хотя бы просто на неприятии воровства самим собой, если уж не на противодействии внешним угрозам, но хотя бы просто на готовности информировать о них начальство, если уж не на защите интересов фирмы, то хотя бы просто на добросовестном исполнении своих обязанностей.
Как прогнила система государственного управления всех ветвей власти, так эта тенденция отражается и в других формированиях людей – на предприятиях. Все стоит и держится пока на том, что кто-то этим управляет, потому что в противном случае останется без относительно честной зарплаты. Да плюс собственник, выстраивающий свою власть и свой контроль просто потому, что жалко деньги терять. Вот важнейшие локомотивы самосохранения любого бизнеса. Свое не потерять, а преумножить, и чтобы хотя бы свои не разворовали.
Сегодня главная задача – вопреки внешней атмосфере создать устойчивую систему самосохранения, безопасности. Итак, влияющие факторы снаружи, главные угрозы внутри. Что с этим делать? И кто будет приводить перечисленные проблемы в соответствие с целями бизнеса? Менеджеры. Менеджеры по безопасности, новое поколение которых уже назрело.
К несчастью, в последние годы произошел огромный выброс на рынок труда бывших сотрудников правоохранительных органов. Это стало настоящим бедствием для бизнеса, особенно для тех его хозяев, которые просто млели от описания прошлого опыта нового «специалиста по безопасности» и обещаний «нового порядка». Конечно, существуют и исключения, причем высшей пробы.
Почему несчастье, почему бедствие? Виной тому – все те же государственные болезни (заразные, причем) – начинать работать тогда, когда проблема уже возникла и ущерб нанесен, широко известная гнилая ментальность – «меня должны бояться», коррупционная власть, больше денег на «оперативные» расходы, показная активность и реальное бездельничество, раздувание штатов за счет своих же коллег, уверенность в своих «следовательских» навыках, что в большинстве-то случаев бесполезно.
Что в итоге? А лучше не стало. Проблем стало меньше только потому, что о них не докладывают, зато денег стало больше тратиться в попытках решить задачи с помощью штатов, технических средств и прикармливания оставшихся пока на попечении государства сотоварищей.
А спроси любую значимую профильную цифру из внутрифирменной статистики – не знает, не владеет, не считает. Результат не измеряет, а значит – нет цели в работе. И как эта цель достигается – никто не знает. В основном это касается бывших милицейских работников. И да не будет воспринято сказанное всуе. У автора достаточно личного опыта и объективных отзывов работодателей, чтобы, самому имея отношение к органам, видеть плюсы и минусы сложившейся ситуации.
С ребятами из молчаливых органов проще – добавляется только то самое многозначительное молчание и сохранившиеся с прошлой работы источники информации. Присутствует и аналитика. Про связи я не говорю. Сейчас любой грамотный «пиджак» способен найти и использовать те же связи.
Прямо скажем, лучше всего с вояками – открытые, прямые, и навыки управления имеются прочные.
На самом же деле нужны ни те, ни другие, ни третьи, а именно менеджеры по безопасности, которые не просто воров будут ловить или информацию защищать, а строить и управлять системой безопасности, главная цель которой – предотвращать разрушительное действие угроз.
Многим из перечисленной славной когорты места в будущем нет. Нет для тех, кто сегодня показывает некомпетентность. Нет для тех, кто не способен анализировать. Нет для тех, кто не владеет менеджментом риска. Нет для тех, кто управляет безопасностью по текущей ситуации. Нет для тех, кто начинает активную работу только тогда, когда что-то уже случилось. Нет для тех, кто не способен рассчитать рентабельность своих действий. Нет для тех, кто ищет выход только в охранных функциях или спасение в техническом обеспечении. Нет и для тех, кто пытается достичь успеха только через оперативную работу.
Сегодня уже требуются специалисты, которые видят будущее, которые способны прислушаться к прогнозам развития ситуации в этой области приложения усилий. Специалисты, свободные от губительной ментальности правоохранительных органов, честь им и хвала. Специалисты, владеющие знаниями и технологиями управления негативными желаниями субъектов причинения ущерба, воздействия на социально-психологические аспекты поведения. Специалисты, способные тонко и бесконфликтно встраивать цели своей деятельности в задачи иных подразделений и всей компании.
Таких специалистов я бы называл менеджерами по безопасности или по предотвращению потерь. Профессионалы, строящие и успешно эксплуатирующие комплекс безопасности в самом глубоком понимании этого слова, знающие во всех деталях и тонкостях все процессы и работу отдельных сотрудников, чья деятельность влияет или может повлиять на потери, прогнозирующие изменение ситуации с потерями при принятии любых управленческих, логистических, кадровых и иных решений. Словом, осуществляющие менеджмент безопасности в полном смысле этого слова.
Возьмем, к примеру, сферу, развивающуюся в последнее время невиданными темпами – розничную торговлю. Менеджмент безопасности в ней требует приведенного подхода и всех перечисленных качеств. Причем требует в основном как раз в области именно предотвращения недостач, нежели традиционных в безопасности – охраны, оперативного прикрытия и т.п., поскольку суммарно потери от недостач наиболее ощутимы в финансовом результате работы компании. Чтобы кардинально сократить эти потери, не надо быть ни «бывшим», ни настоящим, надо быть реальным менеджером, для начала понимающим, что самый экономный способ борьбы с ущербом – его предотвращение (в милиции этому не учат). Не принятие, не перенос, и уж тем более не пресечение риска, а именно предотвращение самого риска нанесения ущерба.
Как известно, предотвращение ущерба связано с уменьшением (ликвидацией) количества возможностей для реализации риска. Сегодня наблюдается целенаправленный и постоянный поиск возможностей для причинения потерь как персоналом, так и покупателями (для розничной торговли). Многие думают, что выявить и устранить возможности, найденные и примененные этими субъектами для воровства, проще простого. Однако, любой этап технологического процесса, каким бы элементарным он не был, таит в себе десятки(!) возможностей, приглашающих злоумышленников воспользоваться ими.
Что же это за возможности? Все, что угодно – от отсутствия решетки на окне до критической концентрации финансовых полномочий в одних руках. То есть, наш менеджер должен досконально, в деталях, знать (вот она – компетентность):
  1. весь процесс физического движения товара и денег;
  2. в связи с этим – кто из участников техпроцесса (каждый из них) и что (в мельчайших деталях!) делает с товаром и деньгами;
  3. все, что имеет отношение к режиму объектов (зданий и помещений), где находятся и перемещаются ценности, а именно – оборот ключей, оборот печатей и пломб, кто и какие имеет права и обязанности по сдаче-приемке под охрану;
  4. разумеется, абсолютно полное представление об инженерной стороне защищенности объекта, технической защите, состоянии физической охраны и контроля;
  5. весь(!) документооборот – кто и на каком основании создает документ о движении ценности на том или ином этапе, его форму и содержание, дальнейшую судьбу, причем не только в бумажном виде, но и в виде учетных операций в электронных (автоматизированных) системах управления товародвижением...
Этот перечень можно продолжить и дальше. Но для понимания того, что мы далеки от идеала, видимо, достаточно.
Объем информации огромен, но без этого не обойтись. А как выудить из всего этого знания возможности для нанесения ущерба? И здесь надо не только знать стандарты, этакие «шаблоны успеха», сравнивая с ними полученную информацию и выявляя негативные возможности. Надо еще уметь моделировать ущербные ситуации, «действующие» при текущем состоянии системы, т.е. дающие возможность нанести ущерб уже сегодня.
Обычно возможности, которыми пользуется большинство сотрудников, лежат на поверхности. Персоналу нет необходимости изобретать что-то особенное, когда дверь в кладовку не закрывается из-за поломки замка. Однако увидеть эти «безобидные» штуки и оценить их как возможности не каждому под силу. Вот и аналитические возможности пригодились! Так где же наш менеджер-аналитик, менеджер-диагност, способный проводить целенаправленный активный поиск возможностей нанесения ущерба?
Хуже всего (для некоторых) – такой поиск надо вести постоянно. А уж если не постоянно, то хотя бы периодически. С одной стороны потому, что именно тем же самым в это же самое время энергично занимаются ваши работники. С другой стороны, следует понимать, что практически любое решение в управленческих областях – административной, логистической, кадровой, бухгалтерской, правовой и т.д., способно породить новые возможности, новые факторы риска. Постоянный анализ таких решений до их внедрения – также неотъемлемая задача менеджера. Прогноз ситуации, моделирование неблагоприятных изменений в виде новых возможностей – а не будет ли потерь? – сложная, но необходимая часть деятельности.
Предотвращение потерь также связано с ликвидацией причин, толкающих сотрудников предприятия на причинение убытков. Снижение количества таких причин и их критичности (остроты) – вот вторая цель менеджера по безопасности, желающего быть на высоте. Это вторая, но еще более приоритетная и важная цель, чем ликвидация возможностей.
Когда человек будет готов совершить воровство (или умышленно нанести ущерб)? В том случае, если он будет уверен в том, что:
  1. для этого есть какая-то возможность;
  2. он не будет замечен («сдан», схвачен);
  3. у него есть причина это сделать.
Так вот, та или иная возможность для нанесения ущерба есть практически всегда. Даже если ее нет сейчас, она появится позже. Быть незамеченным для большинства ушлых сотрудников при бестолковых «безопасниках» совсем нетрудно – не сейчас, так завтра.
И только при отсутствии желания «перейти черту» мы можем проигнорировать первые два пункта. Если нет того, что толкает, заставляет совершить нарушение, человек этого не сделает. Ведь почему говорят: «берут то, что плохо лежит»? Обратим внимание на два глагола. «Лежит» – это как раз о возможностях. То есть валяется, есть возможность незамеченным взять это «что-то». «Берут» – действие, побужденное какой-то причиной, о которых мы и говорим.
Вы хотите управлять причинами, стимулирующими желание наносить ущерб? Ответ очевиден. А можете ли, дорогой наш менеджер? На самом деле большая часть причин, толкающих на мелкопротивоправные действия, лежит вне воздействия вашего работодателя. Например, сотруднику компании надо:
  1. оплатить дочери учебу;
  2. попить «бесплатного» пива;
  3. купить матери лекарств;
  4. сделать подарок к семейному столу «на халяву»;
  5. похвалиться перед сверстниками;
  6. достать на наркотики;
  7. поиграть в казино (на автоматах) и т.д.
Другая часть причин, а вернее – мотивов, разумеется, имеет свои корни на предприятии:
  1. «не доплачивает, гад»;
  2. «а они тоже воруют»;
  3. «как не опустить барина»;
  4. «сами клиентов разводят»;
  5. «плохо же лежит»;
  6. «сами вон на чем ездят»;
  7. «а никто не смотрит»;
  8. «меня здесь никто не уважает»;
  9. «здесь все воруют!» и т.п.
Тут уж есть где менеджеру развернуться. И не надо кивать на руководство и кадровиков – они с этим не справятся. Потому что понимают в этом еще меньше худого менеджера по безопасности. А работать с этим вам, профильные специалисты. Потому что основной ресурс в работе по обеспечению безопасности – благоприятные желания ваших работников (да и покупателей тоже). Вы сомневаетесь в этом? Если сотрудник захочет нанести ущерб (у него будет причина, умноженная на возможность), он это сделает. И никакая оперативная работа не поможет, примеров тому уйма.
Устранив возможности, мы значительно сократим риск нанесения ущерба, но добившись отсутствия желания воровать – полностью сохраним ценности, имущество и информацию, да еще и приобретем себе актив безопасности – сотрудника, который будет на вашей стороне. О том, как этого достичь, мы поговорим в следующем номере журнала.
Предотвращение потерь Кадровая безопасность