Автор: Чумарин И.Г.
(В статье использованы материалы семинара “Люди и организации: деструктивное противодействие”, проведенного в рамках конференции “Люди и организации”в мае 200 года)
Специалисты-персональщики должны уметь смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как источник, как это не прискорбно, опасностей для организаций. Тогда уже легче анализировать возможные опасности и научится предотвращать их.
Сегодня проблема лояльности персонала крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. От банального воровства до перехвата менеджерами управления у собственников, от торговли коммерческой информацией до продажи подчиненных подразделений, от мошенничества с денежными средствами до умышленного банкротства – все это, к сожалению, уже последствия. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж трудно. Главное – понять наличие этой проблемы.
Противодействие персонала интересам своей компании существует повсеместно и довольно развито. Говоря об этом, мы имеем ввиду любые действия работников, в большинстве своем не правомерные, против имущества и интересов компании.
К сожалению, учения об этом актуальном социальном явлении в России не существует. На Западе уже давно пытаются эту проблему решить. Достаточно сказать, что большинство нынешней литературы основывается на работах американца Эдвина Х. Сазерланда (1883-1950), теории которого были развиты Дональдом Р.Кресси (1919-1987). Русское издание книги С.Альбрехта “Мошенничество: луч света на темные стороны бизнеса” очень популярно с 1995 года до сих пор.
Управление лояльностью
Известно, что любые действия сотрудников предприятия должны быть направлены в конечном счете на получение прибыли, и цели менеджеров по персоналу также состоят в этом. Следовательно, от того, как они будут осуществлять свои функции, зависит наличие и размер ущерба, наносимого компании персоналом. На что же могут влиять специалисты по управлению персоналом для снижения размера непроизводственных потерь?
Рассматривая классическую (западную) теорию о т.н. “треугольнике мошенничества” и формируя собственное представление о сути вопроса, мы пришли к выводу, что предотвращение явления подразумевает ликвидацию или уменьшение критичности причин и возможностей его реализации. Структурировав причины и возможности, выделим из них те, на которые можно воздействовать, в две категории:
1. Отсутствие или несоответствующий уровень лояльности персонала;
2. Отсутствие или несоответствующий уровень контрольных мер.
Прерогатива коррекции технологических процессов и установление соответствующих контрольных мер принадлежит другим подразделениям. Воздействие на уровень лояльности, - здесь я должен ввести термин “управление лояльностью” - работа для персональщиков с целью предотвращения возможных потерь и, следовательно, увеличения прибыли.
Что такое лояльность
Задавая аудитории на своих семинарах по кадровой безопасности вопрос: “А что же такое лояльность?”, я ни разу не получал ответа, который бы даже для меня расставил бы все по своим местам. Это несмотря на то, что по моей теории лояльность персонала является одним из трех китов, на которых зиждется вообще вся кадровая и иная безопасность любой компании. Обратимся к классикам.
Толковый словарь С.И.Ожегова: “ЛОЯЛЬНЫЙ – держащийся формально в приделах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому чему-нибудь”. Что же такое лояльность применительно к нашей тематике? Исходя из приведенных толкований, лояльный сотрудник – сотрудник, добровольно (благожелательно-нейтрально?) следующий законным правилам и процедурам (“формально в пределах законности”) организации. Ожегов не зря ссылается на некие пределы лояльности.
Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании, или наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой. Если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? По всей видимости, на этот вопрос пока нет однозначного ответа, хотя, на мой взгляд, успешные попытки измерить ее имеются.
Определяющим же в этом понятии является характер добровольности следования сотрудникам установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия.
Внутренняя цензура
Совершенно очевидно, что от уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение – это не что иное, как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций.
Однако между возможностью принесения вреда и реальными действиями, скажем, при воровстве имущества компании или сознательном разглашении конфиденциальной информации, лежит еще понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости.
Хоть у меня и несколько иной подход, мне понравилось одно из высказываний В.К.Тарасова: “Важным признаком лояльности является то, в какой мере он (сотрудник) участвует во внутрифирменной цензуре: останавливает тех, кто позволяет себе неподобающие высказывания в адрес руководителя или фирмы, в адрес ее продукции или ее добропорядочных клиентов. Тот, кто останавливает других, останавливается сам”.
Суть здесь как раз во внутреннем состоянии, которое можно назвать внутренней лояльностью (а не внешней, вспомните Ожегова: “формально (т.е. внешне) в пределах законности”, поведение человека может отличаться от внутренних установок).
Лояльность как сумма отношений
Комитет по занятости населения СПб в свое время провел опрос: “Что в вашей нынешней работе вам не нравиться?”
Причины, по которым работа не нравится
- 71,4% Низкая оплата
- 7,4% Невозможность проявить себя
- 6,5% Однообразный труд
- 6,3% Отдаленность от дома
- 4,8% Отсутствие перспектив роста
- 2,2% Неквалифицированное руководство
- 1,6% Отсутствие льгот
- 0,3% Плохой коллектив
Вообще, в этом опросе заложены многие составляющие такого многогранного явления, как лояльность. Различные виды взаимоотношений и взаимосвязей, переплетаясь и многократно пересекаясь, образуют тот самый комплекс отношений, который называется лояльностью.
Уровень лояльности
Для управления лояльностью на предприятии должна быть целая система мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону. Стратегически здесь должно быть как минимум две цели: формирование той самой внутренней лояльности (атмосферы честности, открытости и взаимопомощи); ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников. Существуют и иные цели в этом направлении, но они достигаются действиям других подразделений компании.
Как же отследить позитивные изменения, прогнозируя после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности? Для этого необходимо специальными методиками измерить исходный уровень лояльности в коллективе и описать его. Далее целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения личностного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании. По прошествии контрольного срока опять “замерить” средний уровень лояльности.
Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только комплекс мер, системный подход в этом